Inteligência de Mercado

gestão da inovação

Criar inteligência de mercado de forma sistêmica cria também inteligência competitiva. Inteligência de mercado e inteligência competitiva, auxiliam na tomada de decisões e priorização sobre investimentos em desenvolvimento de produtos e serviços, gerando diferencial competitivo que impacta na marca e, consequentemente, na decisão de compra. 

O posicionamento da empresa que constrói a marca através de seus atributos é materializado e memorizado pelo cliente pela oferta compreensível do portfólio de produtos e serviços.

A missão e a visão da empresa, que foram estabelecidas na fase de planejamento estratégico, devem orientar e direcionar ambos investimento e foco de pesquisa e desenvolvimento e inovação. 

Para criar e sistematizar o processo de inteligência competitiva, observe as seguintes perspectivas:

O CLIENTE

Seu cliente pode ser uma empresa (Business to Business – B2B). Nesse caso, além de entender as “dores” do seu cliente empresa, você também deverá entender as dores e necessidades dos clientes de seu cliente.

Seu cliente, quando é uma empresa e não um consumidor final, está na busca constante por redução de custo por melhor eficiência, substituindo insumos, e principalmente por diferencial competitivo que leve a empresa para fora da guerra por preços.  

O relacionamento um a um (1:1) proporcionado pelo modelo B2B, facilita o mapeamento e o entendimento das dores e necessidades. A empresa que tem essa característica não tem como errar, já que os próprios clientes relatam suas expectativas. 

Seu cliente pode ser o consumidor final (Business to Consumer). Nesse caso, o relacionamento é mais disperso e exige uma metodologia mais abrangente na forma de pesquisa, que poderá ser conduzida por um comitê formado por especialistas, clientes e influenciadores que debatem e associam tendências com experiências práticas do dia a dia.

Adicionalmente, para o aprofundamento do conhecimento, deverão ser conduzidas pesquisas qualitativas que oferecem estímulos diversos (incluindo degustações) com objetivo de testar as reações dos consumidores. 

O comitê poderá ser sediado e conduzido na própria empresa, tendo como mediador os próprios diretores das áreas de negócio, que serão os principais beneficiados pelo debate. Já as pesquisas devem ser confeccionadas e conduzidas por institutos de pesquisa qualificados. 

O resultado mais eficiente dá-se pela combinação ou intersecção entre o conhecimento interno da empresa, relacionado com o conhecimento do cliente, colecionado e organizado através de pesquisa. Na prática, uma vez identificados – “findings” – os fatores críticos de sucesso, a empresa deverá priorizá-los combinando o impacto na satisfação do clientes versus o impacto no crescimento das vendas.

O MERCADO 

Estudar o mercado total e “fatiá-lo” na busca por oportunidades é tarefa obrigatória. O tamanho do mercado total representa o volume de produtos e serviços que uma determinada indústria pode gerar e, respectivamente, seus consumidores podem consumir gerando vendas. 

O desafio é identificar segmentos, verticais e nichos que garantam um bom ambiente competitivo que aumente as chances da empresa em conquistar participação de mercado – “market share” – com rentabilidade. 

Calcular o tamanho do mercado é uma tarefa que exige estudo cuidadoso, já que é disputado por diversas empresas, de variados tamanhos, que concorrem pelos mesmos clientes, parceiros e fornecedores que formam um ecossistema específico ao qual sua empresa estará inserida. 

Encontrar o mercado disponível que representa uma fração do mercado total é a segunda etapa, ou seja, representa a fatia compatível com sua capacidade de empreender, criar, inovar, produzir e vender seus produtos e serviços. 

A empresa deverá escolher entre ser “pequena e irrelevante” no mercado total, ou “grande e representativa” num segmento ou nicho de mercado específico.

A sequência correta é primeiro quantificar para depois qualificar o mercado no em que deseja atuar. É um exercício matemático e não de intuição ou chute. A ausência ou negligência de estudos cuidadosos e um plano de negócios – “business plan” – são inaceitáveis e comprometem os investimentos que podem ser empreendidos na direção errada portanto terem seu retorno (ROI) anulados. 

A análise SWOT, no quadrante OPORTUNIDADES, deve demonstrar mercados, segmentos e nichos que a empresa poderia empreender, por exemplo: 

1. Lançar um novo produto
2. Conquistar um novo segmento de mercado e/ou uma nova região
3. Recuperar participação de mercado – market share – que é o desafio mais complexo. Uma vez perdido, seu concorrente se estabelece no seu lugar. Perder market share por negligência deve ser considerado um erro intolerável
4. Reforçar o reconhecimento da marca

Vale recordar que são quatro as possibilidades estratégicas de acordo com a SWOT:

1. Agressivas
2. Ajuste
3. Manutenção
4. Sobrevivência

Conforme as oportunidades identificadas na matriz, as estratégias podem ser agressivas caso a empresa esteja pronta para atacar o mercado. Ou de ajuste, caso a empresa tenha que investir em alguma competência antes do ataque. 

A CONCORRÊNCIA 

Sem distinção, qualquer cliente exige adaptabilidade e flexibilidade. A Marca que negligencia essa evidência está confinada a ofertas de produtos e serviços sem nenhum valor agregado, que significa ser submetida continuamente a guerra de preços que incondicionalmente leva à morte pela erosão da margem. 

As empresas com apetite de mercado e foco em resultados contratam líderes inquietos com visão sistêmica e analítica. Líderes esses que monitoram o ambiente competitivo e fazem “benchmarks” com empresas bem sucedidas – “trend setters”. Eles escolhem, cuidadosamente, as batalhas que desejam lutar.

Agrupe a concorrência conforme sua característica e suas competências. Dessa forma, você poderá compreender a melhor forma de atacar e, principalmente, se antecipar para neutralizar seus movimentos.

Monitore a concorrência considerando 4 perspectivas:

1. Competindo num segmento onde o preço é que determina a compra, portanto, menor preço
2. O valor agregado conquistado por planos bem executados permite melhor diferenciação e, consequentemente, melhor margem
3. Uma marca bem construída que detém a preferência dos seus clientes
4. A barreira de saída é tão grande que os clientes acabam aprisionados, gerando receitas recorrentes

Dependendo do quadrante que seu concorrente se encontra, escolha conjunto de informações que melhor o representa. Ao mesmo tempo pense estrategicamente como combatê-lo:

1. No curto prazo, utilize as armas disponíveis no momento
2. No médio prazo, é essencial criar valor para seus produtos, serviços e marca. O combate por preço é caracterizado em empresas sem planejamento

MARCA 

Uma pesquisa de satisfação de clientes bem elaborada determina como sua marca é reconhecida perante seus clientes e também perante seus concorrentes. Esse tema é de vital importância e deverá ser considerado com a máxima responsabilidade. Por isso ignore qualquer pesquisa que não tenha sido articulada e conduzida por um instituto de pesquisas experiente.

Durante a pesquisa o instituto deverá entreter três níveis de interações com o público alvo pesquisado:

1. Identifique os Fatores Críticos de Sucesso. Nessa etapa, a pesquisa deve identificar o que seu cliente espera de uma empresa que vende um produto ou opera um serviço como o ofertado por sua empresa. Para analisar, obedeça dois critérios: a) Quais FCS – Fatores Críticos de Sucesso – que geram satisfação do cliente; e b) Quais FCS promovem crescimento da empresa.
2. Na sequência da pesquisa, pergunte para o entrevistado quais empresas concorrentes que melhor oferecem os FCS que foram identificados. Certamente o seu cliente vai lembrar espontaneamente das principais empresas concorrentes. Essa lista – “short list” – corresponde aos concorrentes que possuem maior reconhecimento da marca. Sua empresa pode, ou não, estar no “short list”. A missão aqui é construir programas que constroem e reforçam o reconhecimento da marca – “awareness” – que por definição é volátil, ou seja, quando você parar de investir em campanhas de marketing e comunicação, o cliente vai esquecer da sua empresa imediatamente.
3. Pergunte de forma comparativa utilizando os mesmos FCS como referência, sobre como sua empresa atende os FCS versus seus concorrentes que foram identificados no “short list”. Seu cliente vai ilustrar de forma muito clara a distância entre o que ele deseja e o que sua empresa, efetivamente, entrega como produto e serviço. Nesse caso, a distância -“GAP” – exige intervenção imediata.