Definindo o Acordo de Metas

gestão do capital humano

Uma vez definido o mapa estratégico utilizando como referência a metodologia do Balanced Scorecard, o próximo passo é o acompanhamento – follow up – durante o processo de execução. 

Como o “diabo” mora nos detalhes, o follow up é o segredo do sucesso ao longo do processo de execução.  

O sistema de definição de metas utilizando a metodologia SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, Timing) deverá ser cuidadosamente desenhado para monitorar a execução de todas as tarefas e projetos estratégicos.

Observe que muitas metas e métricas são multidisciplinares, ou seja, são cruzadas entre as várias áreas da empresa.

 O sistema de metas e métricas deverá funcionar como uma “corrida de revezamento”, onde a “passagem do bastão” entre as áreas deverá ser feita de forma suave e dentro do prazo combinado. 

Para reforçar e garantir que a metodologia funcione, é essencial que as métricas tenham impacto direto na avaliação de desempenho anual e consequentemente sobre o bônus. 

É um erro comum estabelecer metas e métricas que tenha como critérios ameaça e punição.

O foco das metas e métricas deverá ser a harmonização. A gestão sobre o mapa estratégico deverá medir o progresso eliminado as barreiras que certamente se apresentarão pelo caminho ao longo do processo de execução.

Para que sejam seguidas, as metas devem permear a organização, sendo cascateadas desde o nível de direção, passando pelos gerentes, líderes até os gestores:

1. Metas corporativas, normalmente tem foco no resultado geral da empresa, ou seja no EBITDA e também sobre a satisfação do cliente.
2. Metas funcionais, determinam as expectativas sobre cada diretoria.
3. Metas individuais, devem representar como cada profissional deverá contribuir conforme sua responsabilidade e especialidade.

Apesar do esforço e disciplina exigidos no processo, as metas e métricas normalmente não são seguidas com rigor.

O fenômeno dá-se principalmente por aspectos culturais. somados a falta de competências formais. que substituem a diligência e foco pelo desculpismo indesejado que deve ser combatido sistematicamente pelo monitoramento constante.

A aplicação da devida punição durante a fase de avaliação de desempenho que calcula o bônus deverá ser rigorosa. 

Para evitar surpresas, que são sempre desagradáveis e geram frustração, é preciso se previnir com um sistema de acompanhamento / follow up. Reuniões semanais com os gestores são uma obrigação dos líderes para garantir a marcha da execução e evitar que as barreiras se transformem em desculpas.

Também é importante rever as metas trimestralmente, repactuando se necessário. Sempre documente os eventos que alteram a originalidade das metas e métricas. Essa prática poderá poupar tempo e evitar desgastes no período de avaliação de desempenho. Uma auditoria, quando requisitada, sempre é uma mensagem de desconfiança que gera desmotivação.

Vale lembrar que a única função do gestor sênior é liderar seu time. O sucesso do time é de responsabilidade do gestor eficiente. Se for o caso, substitua rapidamente se o resultado não aparecer por negligência ou ausência das competências exigidas pela função. 

O conjunto do capital humano eficiente exige uma combinação de conhecimentos e habilidades. O sucesso na execução está diretamente relacionado a esses dois fatores, acrescentado de uma atitude madura e positiva típica do líder, que tem o respeito do time e é tratado de forma diferenciada pela empresa.

A METODOLOGIA SMART E O ACORDO DE METAS E MÉTRICAS

A previsibilidade, que promove o bom clima ao longo do processo de execução, só será alcançada se os projetos, programas e campanhas estiverem alinhados conforme as estratégias que foram definidas pelo plano estratégico. A priorização das metas que determina o foco tem nas estratégias sua referência. A sinergia da organização é promovida de forma natural e o espírito de equipe prevalece neutralizando os interesses individuais de preguiçosos e sabotadores. 

A metodologia S.M.A.R.T. funciona como um contrato entre os participantes. É responsabilidade do líder, que tem a função de mediador e facilitador, garantir que as etapas – milestones – sejam cumpridas conforme combinado e no tempo determinado pelo cronograma. 

O que é a metodologia S.M.A.R.T.?  Como fazer um acordo de metas e métricas ? 

SPECIFIC

É de responsabilidade do líder especificar detalhadamente o escopo do projeto. Uma forma de orientar o detalhamento é responder aos – “6 Ws – Who, What, Where, When, Which and Why”. 

1. Who – quem será envolvido no projeto. Justifique sua participação conforme suas competências específicas. Um projeto normalmente é formado por um grupo multidisciplinar. 
2.  What – o que se deseja atingir com o resultado do projeto. Atenção: a estratégia central da empresa é definida pela sua visão e missão. Portanto, sempre questione se o projeto está em linha com a visão de futuro da empresa. 
3. Where – onde a empresa deseja construir essa nova competência. Pode ser, por exemplo, uma mudança de postura numa área funcional já existente ou construir uma nova área que será essencial para o futuro da empresa. 
4. When – quando – nada se materializa se não houver um prazo estabelecido. Para garantir o progresso, estabeleça pontos de controle com datas bem definidas que servirão como um referencial. Servirá também como um ponto de pressão saudável entre o líder, o grupo de trabalho ( liderados ) e a diretoria sênior que deseja acompanhar os resultados.
5. Which – requisitos – os projetos sempre apresentam requisitos, ou premissas. Normalmente os requisitos básicos para execução de um projeto nunca estão 100% disponíveis no momento da concepção. As premissas também mudam conforme o projeto avança na sua fase de execução. Visualizar as barreiras que poderão ser enfrentadas facilita na identificação das possíveis soluções e evitam eventuais frustrações que podem gerar desânimo no time e atrito nas relações. 
6. Why – por que – O propósito do agrupamento, investimento em capital humano e financeiro deve ser compreendido por todos. É impossível engajar, motivar, liderar um time sem que compreendam o motivo. 

MEASURABLE

Estabelecer as expectativas e respectivas métricas, seja uma unidade de medida qualquer ou simplesmente “uma evidência anedotal”, tem como propósito único mensurar o progresso ao longo da execução do projeto. Nunca use as métricas com caráter punitivo que gera insegurança. 

O risco da insegurança é criar um time cuja atitude predominante será defender-se através de verdadeiros “dossiês” que são gerados principalmente via longos email copiados para centenas de pessoas na tentativa de justificar, com desculpas infindáveis, a falha na execução. 

ATTAINABLE

Uma meta deve ir além do ordinário, ou seja, deve mirar no extraordinário, indo além do possível mas com o cuidado de não ultrapassar a linha do impossível. 

Não caia nessa armadilha. A motivação não pode ser substituída pela frustração de ter falhado. Se tudo der errado, no mínimo, o que era considerado possível foi entregue conforme esperado.

RELEVANT

As metas devem estar em harmonia e em conformidade com o plano estratégico da empresa. O mapa estratégico deve ser utilizado como um guia que servirá de critério para garantir a relevância. O acordo de metas deve mapear cada uma das áreas do mapa estratégico.  

TIME

Não existem metas nem métricas sem prazo estabelecido. Qualquer justificativa semântica sobre essa frase significa que seus líderes querem negociar flexibilidades para no futuro justificar o não cumprimento do acordo de metas.