Como Elaborar um Plano de Contingência em 10 Etapas

Absolutamente ninguem teve experiência em trabalhar em um ambiente onde o mercado simplesmente desapareceu do dia para noite, portanto não procure no seu passado algo que possa servir como referencia. Conduzir a gestão com mercado funcionando e relativamente fácil. Sem mercado, vai do improvável para o impossível.

O maior desafio sera não ter ideia do nível de receita de vendas que ainda sera possível manter.

Podera ser 50%, 40%... 20%, quem sabe? Cada dia e um novo dia e portanto equilibrar diáriamente custos e despesas e a única coisa a ser feita ate que se encontre um plato de vendas que podera levar meses.

Com o ciclo de vendas e recebimentos alongado, os clientes que compraram da sua empresa esse mes provavelmente não serao os mesmos do proximo mes.

Observando o DRE diáriamente, o gestor conseguira determinar budgets para cobrir custos relacionados a fabricacao de produtos ou execução de serviços vendidos, e também para despesas fixas.

A ordem e não gastar nenhuma moeda que não esteja exclusivamente relacionada a geração do faturamento que está sendo perseguido.

Por exemplo: imagine que sua empresa estava faturando $3M/mes, e você acha (chuta) que caira para $1M/mes. Para que sua empresa preserve caixa (não deixe sair nenhuma moeda) estabeleca que precisara de $600.000 de budget para comprar insumos e fabricar seus produtos ou serviços. No exemplo, sua empresa tem uma margem de contribuição de 40%. Sobram $400.000 para pagar as despesas fixas que, na prática, a maior parte se divide entre funcionarios e administrativo.

A partir deste ponto de referencia não tire o "dedo do pulso" e tome suas decisões de ajustes de orçamento dia a dia, semana a semana, ate que o nível de receita de vendas se estabilize em algum patamar mínimamente previsível. Como isso devera levar alguns meses, mantenha foco e disciplina na execução do plano trimestral.

Na fase mais aguda da crise sempre aparecem os misticos com suas frases tiradas de "biscoitos da sorte chines". Ignore! Home office e também uma otima ferramenta para isolar quem não tem como contribuir.

Mantenha atencao e foco nas decisões que deverao ser exclusivamente tomadas pelos fatos que se apresentam.

Com a execução do plano trimestral em curso não permita, em hipotese nenhuma, que "misticos" e nem pessimistas se apoderem da palavra.

As decisões a serem tomadas ja serao sempre duras. Poderao paralisar ou repactuar pagamentos de fornecedores, cortar despesas que mexem com o conforto dos colaboradores e, principalmente, cortar ou repactuar contratos de trabalho.

O "misticismo" e seu pior inimigo porque adia essas decisões e o caixa acaba sangrando, tirando a empresa do ponto de equilíbrio e exterminando o plano trimestral.

Esse valor que sangrou, qualquer valor, certamente fara falta para comprar insumos essenciais para o faturamento das vendas e, no caso da crise se prolongar, faltara "pista" para que a empresa volte as suas atividades normais, ou seja, morre antes do mercado retomar sua dinâmica.

Com a empresa rigorosamente no ponto de equilíbrio, coloque seu time de vendas para trabalhar com extremo foco. Não e para fazer hunting. Não e para fazer farmer.

E para conversar com cada cliente e se apresentar como um parceiro solidario. Solidario no preco, solidario no prazo de pagamento, solidario na flexibilidade.

Cada vendedor, sorte das empresas que ja se utilizam de CRM, devera analisar sua carteira cuidadosamente e "pintar apenas os alvos" que apresentam a melhor chance de fazer algum tipo de venda.

A prioridade da venda faturar o mais rápido possível e transforma-la numa duplicata ou contrato que servira como garantia para manutencao ou expansao das escassas e caras linhas de creditos concedidas por bancos e outros agentes.

Se seu vendedor não pegar "a pizza" porque você exige preservar rentabilidade, o concorrente vai conquistar essa venda! Nesse caso, ele se financia durante a crise e você morre pela teimosia que e inutil nesse momento. A ordem e não desligar o telefone sem fechar a venda.

Sua receita de vendas levara alguns meses para encontrar um plato. A volatilidade sera inevitavel.

Por isso não adianta pressionar metas de faturamento no plano trimestral seja na fase mais aguda da crise, ou no pós-crise.

Sera um exercicio de aprendizado diário para todo o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores.

Crie Inteligência de vendas combinando:

• Numero de negócios
• Valor da venda

Esses sao os únicos indicadores a serem observados e estudados para compreender os movimentos do mercado no dia a dia.

Exija do seu líder comercial que publique ambos indicadores diáriamente para que os ajustes e intervencoes também sejam feitos na mesma intensidade.

Sao 3 os desafios do líder financeiro:

#1. Organizar o ecossistema de parceiros e fornecedores de forma solidaria

Se o ecossistema arrebentar, a empresa arrebenta junto. Não adianta simplesmente parar de pagar de forma arbitraria, ou pior, a burrice de transformar atraso em litigio "colocando em cartorio". O fornecedor ou parceiro que colocar seu titulo em atraso em cartorio, devera ir direto para o fim da fila a ser pago, daqui a "1 ano". A negociacao solidaria sera essencial para organizar o ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores. Não existe governo suficiente para socorrer todos.

#2. Despesas, so as essenciais para manutencao da vida da empresa

Um erro fatal nessa etapa e fazer cortes. Existe uma diferenca brutal entre escolher as despesas que mantem a empresa viva e fazer cortes aleatorios. A forma correta e identificar quais custos e despesas sao essenciais para um determinado faturamento que mantenha a empresa no ponto de equilíbrio. So decidindo sobre o que e essencial e que as decisões serao tomadas corretamente.

#3. Manutencao e expansao das linhas de credito

Empresa nacional não tem o hábito de fazer gestão de Capital de Giro nem Fluxo de Caixa. Confundem com lista de despesas que ja aconteceram. Também não tem o hábito de calcular e nem observar, o quoeficiente entre "geração de caixa / endividamento ao longo do tempo" por isso a maioria e insolvente.

Como consequencia, operam sempre apoiadas em agentes financeiros. Na hora que vem uma crise, como não criaram ao longo do tempo nenhuma reserva de emergencia, sofrem. Para piorar, os bancos e outros agentes financeiros simplesmente fecham suas linhas de credito com receio da inadimplencia, deixando a empresa sem oxigenio.

Se o banco negar suas linhas pelo "rating" da empresa, não adianta xingar o pobre gerente que se submete ao comite de credito. Como gestor, sua obrigacao era manter o "rating" da empresa num patamar aceitavel e por isso deveria ter cuidado desse tema ao longo do tempo.

Como negligenciou o "rating", a saída agora sera atraves de agentes financeiros fora do sistema financeiro tradicional que te cobrarao os juros que quiserem para emprestar o dinheiro. Você não tera outra alternativa que não seja aceitar.

Uma regra básica que devera ser perseguida para o financiamento da operação durante a crise e: Primeiro impostos, segundo fornecedores e terceiro, bancos e agentes financeiros. Esgote cada fonte de financiamento seguindo essa ordem de prioridade.

A manutencao e expansao das linhas de credito so serao aprovadas com garantias que tenham liquidez. Não adianta oferecer carro, casa, maquinas. Mesmo que o banco aceite suas duplicatas, sempre exigira mais de 100% em garantias, e ainda cobrara juros altissimos pelo fator risco.

Mesmo que o dinheiro ja tenha sido separado da operação ou venha de outra fonte, postergue.

Esse mesmo dinheiro, eventualmente, tera que ser transformado em fomento para garantir a operação ate que a empresa encontre seu equilíbrio.

Dependendo da extensao da crise, o retorno desse dinheiro podera levar ate anos. Por isso não faz sentido você manter a teimosia sobre o investimento se a empresa podera não sobreviver.

Todos os mecanismos de preservacao de emprego para os bons funcionarios e colaboradores devem ser usados nessa fase. Sao eles que farao a empresa sobreviver e, principalmente, retomar seu ritmo conforme o ambiente de mercado vai encontrando sua normalidade.

Você vai se surpreender com seus bons colaboradores. Na maioria das vezes eles, mesmo aceitando reducao de salario e jornada de trabalho e mesmo com suspensoes temporarias, virao trabalhar período integral e ainda fazer hora extra se for necessário.

Esses sao os apaixonados pela empresa que reconhecem as dificuldades e agradecem pela manutencao do seu emprego. Para esses, a gratidao não prescreve e no futuro, valera a pega reembolsa-los pelo sacrificio.

Além de ser um gesto de solidariedade, a manutencao da cultura organizacional ajudara muito na retomada.

Mesmo em modo de sobrevivencia, a empresa precisa continuar viva aos olhos do mercado. Clientes, parceiros e fornecedores precisam perceber que sua empresa está funcionando, atendendo e entregando.

Mantenha a comúnicação ativa com seus clientes. Não desapareca. A empresa que some durante a crise perde relevancia e quando o mercado retoma, ninguem lembra que ela existe.

Continue produzindo conteúdo, continue respondendo, continue presente. Mesmo que com recursos reduzidos, a presenca da marca e essencial para que a retomada seja possível.

Use esse período para estreitar relacionamento com seus melhores clientes. Ligue, pergunte como estao, ofereca ajuda genuina. Solidariedade nessa fase constroi lacos que duram décadas.

Toda empresa acumula ineficiências ao longo do tempo. Processos que ninguem questiona, despesas que ninguem sabe porque existem, contratos que ninguem revisou, fornecedores que ninguem avaliou.

A crise e o momento perfeito para essa faxina. Como você ja está revisando cada linha do DRE diáriamente, aproveite para eliminar tudo que não deveria estar la.

Renegocie contratos antigos que estao fora de mercado. Cancele serviços que ninguem usa. Elimine camadas de burocracia que so existem por inércia.

Esse exercicio de limpeza e também uma oportunidade para redescobrir sua empresa. Muitos gestores se surpreendem com a quantidade de desperdicio que se acumula nos bons tempos, quando ninguem presta atencao porque o dinheiro está entrando.

A retomada não sera um evento, sera um processo. E esse processo so sera bem conduzido por quem aprendeu com a crise e documentou cada licao.

Construa reservas de emergencia. Faca gestão de Capital de Giro e Fluxo de Caixa de verdade, não apenas listas de despesas. Mantenha o "rating" da empresa em patamar aceitavel para que, na proxima crise, suas linhas de credito estejam abertas.

Contrate e principalmente ouca profissionais capacitados. Aquele gestor sem técnica, normalmente o dono, que entende que a empresa existe para pagar seu salario, aprendera a construir um empreendimento de verdade.

A proxima crise vira. Não se trata de "se", mas de "quando". A diferenca entre sobreviver e sucumbir sera exclusivamente a técnica que você aplicou na preparacao.

Documente tudo que aprendeu. Crie processos. Construa indicadores. Mantenha a disciplina do plano trimestral mesmo depois que a crise passar. A empresa que sobrevive a crise com técnica, sai mais forte — não por misticismo, mas por competência.