Como Elaborar um Plano de Contingência em 10 Etapas

Absolutamente ninguém teve experiência em trabalhar em um ambiente onde o mercado simplesmente desapareceu do dia para noite, portanto não procure no seu passado algo que possa servir como referência. Conduzir a gestão com mercado funcionando é relativamente fácil. Sem mercado, vai do improvável para o impossível.

O maior desafio será não ter ideia do nível de receita de vendas que ainda será possível manter.

Poderá ser 50%, 40%... 20%, quem sabe? Cada dia é um novo dia e portanto equilibrar diariamente custos e despesas é a única coisa a ser feita até que se encontre um platô de vendas que poderá levar meses.

Com o ciclo de vendas e recebimentos alongado, os clientes que compraram da sua empresa esse mês provavelmente não serão os mesmos do próximo mês.

Observando o DRE diariamente, o gestor conseguirá determinar budgets para cobrir custos relacionados à fabricação de produtos ou execução de serviços vendidos, e também para despesas fixas.

A ordem é não gastar nenhuma moeda que não esteja exclusivamente relacionada à geração do faturamento que está sendo perseguido.

Por exemplo: imagine que sua empresa estava faturando $3M/mês, e você acha (chuta) que cairá para $1M/mês. Para que sua empresa preserve caixa (não deixe sair nenhuma moeda) estabeleça que precisará de $600.000 de budget para comprar insumos e fabricar seus produtos ou serviços. No exemplo, sua empresa tem uma margem de contribuição de 40%. Sobram $400.000 para pagar as despesas fixas que, na prática, a maior parte se divide entre funcionários e administrativo.

A partir deste ponto de referência não tire o "dedo do pulso" e tome suas decisões de ajustes de orçamento dia a dia, semana a semana, até que o nível de receita de vendas se estabilize em algum patamar minimamente previsível. Como isso deverá levar alguns meses, mantenha foco e disciplina na execução do plano trimestral.

Na fase mais aguda da crise sempre aparecem os místicos com suas frases tiradas de "biscoitos da sorte chinês". Ignore! Home office é também uma ótima ferramenta para isolar quem não tem como contribuir.

Mantenha atenção e foco nas decisões que deverão ser exclusivamente tomadas pelos fatos que se apresentam.

Com a execução do plano trimestral em curso não permita, em hipótese nenhuma, que "místicos" e nem pessimistas se apoderem da palavra.

As decisões a serem tomadas já serão sempre duras. Poderão paralisar ou repactuar pagamentos de fornecedores, cortar despesas que mexem com o conforto dos colaboradores e, principalmente, cortar ou repactuar contratos de trabalho.

O "misticismo" é seu pior inimigo porque adia essas decisões e o caixa acaba sangrando, tirando a empresa do ponto de equilíbrio e exterminando o plano trimestral.

Esse valor que sangrou, qualquer valor, certamente fará falta para comprar insumos essenciais para o faturamento das vendas e, no caso da crise se prolongar, faltará "pista" para que a empresa volte às suas atividades normais, ou seja, morre antes do mercado retomar sua dinâmica.

Com a empresa rigorosamente no ponto de equilíbrio, coloque seu time de vendas para trabalhar com extremo foco. Não é para fazer hunting. Não é para fazer farmer.

É para conversar com cada cliente e se apresentar como um parceiro solidário. Solidário no preço, solidário no prazo de pagamento, solidário na flexibilidade.

Cada vendedor, sorte das empresas que já se utilizam de CRM, deverá analisar sua carteira cuidadosamente e "pintar apenas os alvos" que apresentam a melhor chance de fazer algum tipo de venda.

A prioridade da venda faturar o mais rápido possível é transformá-la numa duplicata ou contrato que servirá como garantia para manutenção ou expansão das escassas e caras linhas de créditos concedidas por bancos e outros agentes.

Se seu vendedor não pegar "a pizza" porque você exige preservar rentabilidade, o concorrente vai conquistar essa venda! Nesse caso, ele se financia durante a crise e você morre pela teimosia que é inútil nesse momento. A ordem é não desligar o telefone sem fechar a venda.

Sua receita de vendas levará alguns meses para encontrar um platô. A volatilidade será inevitável.

Por isso não adianta pressionar metas de faturamento no plano trimestral seja na fase mais aguda da crise, ou no pós-crise.

Será um exercício de aprendizado diário para todo o ecossistema formado por seus clientes, parceiros e fornecedores.

Crie Inteligência de vendas combinando:

• Número de negócios
• Valor da venda

Esses são os únicos indicadores a serem observados e estudados para compreender os movimentos do mercado no dia a dia.

Exija do seu líder comercial que publique ambos indicadores diariamente para que os ajustes e intervenções também sejam feitos na mesma intensidade.

São 3 os desafios do líder financeiro:

#1. Organizar o ecossistema de parceiros e fornecedores de forma solidária

Se o ecossistema arrebentar, a empresa arrebenta junto. Não adianta simplesmente parar de pagar de forma arbitrária, ou pior, a burrice de transformar atraso em litígio "colocando em cartório". O fornecedor ou parceiro que colocar seu título em atraso em cartório, deverá ir direto para o fim da fila a ser pago, daqui a "1 ano". A negociação solidária será essencial para organizar o ecossistema formado por clientes, parceiros e fornecedores. Não existe governo suficiente para socorrer todos.

#2. Despesas, só as essenciais para manutenção da vida da empresa

Um erro fatal nessa etapa é fazer cortes. Existe uma diferença brutal entre escolher as despesas que mantêm a empresa viva e fazer cortes aleatórios. A forma correta é identificar quais custos e despesas são essenciais para um determinado faturamento que mantenha a empresa no ponto de equilíbrio. Só decidindo sobre o que é essencial é que as decisões serão tomadas corretamente.

#3. Manutenção e expansão das linhas de crédito

Empresa nacional não tem o hábito de fazer gestão de Capital de Giro nem Fluxo de Caixa. Confundem com lista de despesas que já aconteceram. Também não tem o hábito de calcular e nem observar, o quoeficiente entre "geração de caixa / endividamento ao longo do tempo" por isso a maioria é insolvente.

Como consequência, operam sempre apoiadas em agentes financeiros. Na hora que vem uma crise, como não criaram ao longo do tempo nenhuma reserva de emergência, sofrem. Para piorar, os bancos e outros agentes financeiros simplesmente fecham suas linhas de crédito com receio da inadimplência, deixando a empresa sem oxigênio.

Se o banco negar suas linhas pelo "rating" da empresa, não adianta xingar o pobre gerente que se submete ao comitê de crédito. Como gestor, sua obrigação era manter o "rating" da empresa num patamar aceitável e por isso deveria ter cuidado desse tema ao longo do tempo.

Como negligenciou o "rating", a saída agora será através de agentes financeiros fora do sistema financeiro tradicional que te cobrarão os juros que quiserem para emprestar o dinheiro. Você não terá outra alternativa que não seja aceitar.

Uma regra básica que deverá ser perseguida para o financiamento da operação durante a crise é: Primeiro impostos, segundo fornecedores e terceiro, bancos e agentes financeiros. Esgote cada fonte de financiamento seguindo essa ordem de prioridade.

A manutenção e expansão das linhas de crédito só serão aprovadas com garantias que tenham liquidez. Não adianta oferecer carro, casa, máquinas. Mesmo que o banco aceite suas duplicatas, sempre exigirá mais de 100% em garantias, e ainda cobrará juros altíssimos pelo fator risco.

Mesmo que o dinheiro já tenha sido separado da operação ou venha de outra fonte, postergue.

Esse mesmo dinheiro, eventualmente, terá que ser transformado em fomento para garantir a operação até que a empresa encontre seu equilíbrio.

Dependendo da extensão da crise, o retorno desse dinheiro poderá levar até anos. Por isso não faz sentido você manter a teimosia sobre o investimento se a empresa poderá não sobreviver.

Todos os mecanismos de preservação de emprego para os bons funcionários e colaboradores devem ser usados nessa fase. São eles que farão a empresa sobreviver e, principalmente, retomar seu ritmo conforme o ambiente de mercado vai encontrando sua normalidade.

Você vai se surpreender com seus bons colaboradores. Na maioria das vezes eles, mesmo aceitando redução de salário e jornada de trabalho e mesmo com suspensões temporárias, virão trabalhar período integral e ainda fazer hora extra se for necessário.

Esses são os apaixonados pela empresa que reconhecem as dificuldades e agradecem pela manutenção do seu emprego. Para esses, a gratidão não prescreve e no futuro, valerá a pega reembolsá-los pelo sacrifício.

Além de ser um gesto de solidariedade, a manutenção da cultura organizacional ajudará muito na retomada.

Mesmo em modo de sobrevivência, a empresa precisa continuar viva aos olhos do mercado. Clientes, parceiros e fornecedores precisam perceber que sua empresa está funcionando, atendendo e entregando.

Mantenha a comunicação ativa com seus clientes. Não desapareça. A empresa que some durante a crise perde relevância e quando o mercado retoma, ninguém lembra que ela existe.

Continue produzindo conteúdo, continue respondendo, continue presente. Mesmo que com recursos reduzidos, a presença da marca é essencial para que a retomada seja possível.

Use esse período para estreitar relacionamento com seus melhores clientes. Ligue, pergunte como estão, ofereça ajuda genuína. Solidariedade nessa fase constrói laços que duram décadas.

Toda empresa acumula ineficiências ao longo do tempo. Processos que ninguém questiona, despesas que ninguém sabe porque existem, contratos que ninguém revisou, fornecedores que ninguém avaliou.

A crise é o momento perfeito para essa faxina. Como você já está revisando cada linha do DRE diariamente, aproveite para eliminar tudo que não deveria estar lá.

Renegocie contratos antigos que estão fora de mercado. Cancele serviços que ninguém usa. Elimine camadas de burocracia que só existem por inércia.

Esse exercício de limpeza é também uma oportunidade para redescobrir sua empresa. Muitos gestores se surpreendem com a quantidade de desperdício que se acumula nos bons tempos, quando ninguém presta atenção porque o dinheiro está entrando.

A retomada não será um evento, será um processo. E esse processo só será bem conduzido por quem aprendeu com a crise e documentou cada lição.

Construa reservas de emergência. Faça gestão de Capital de Giro e Fluxo de Caixa de verdade, não apenas listas de despesas. Mantenha o "rating" da empresa em patamar aceitável para que, na próxima crise, suas linhas de crédito estejam abertas.

Contrate e principalmente ouça profissionais capacitados. Aquele gestor sem técnica, normalmente o dono, que entende que a empresa existe para pagar seu salário, aprenderá a construir um empreendimento de verdade.

A próxima crise virá. Não se trata de "se", mas de "quando". A diferença entre sobreviver e sucumbir será exclusivamente a técnica que você aplicou na preparação.

Documente tudo que aprendeu. Crie processos. Construa indicadores. Mantenha a disciplina do plano trimestral mesmo depois que a crise passar. A empresa que sobrevive à crise com técnica, sai mais forte — não por misticismo, mas por competência.