Planejamento Estratégico para pequenas e médias empresas

Na minha vivência do dia a dia, eu observo a grande maioria de líderes estabelecendo objetivos metas e métricas antes de identificar e conduzir um excepcional diagnóstico, que mostrará com absoluta clareza qual será o real, o verdadeiro desafio a ser enfrentado com coragem e empreendedorismo.

São muitos dias, e às vezes meses, formulando visões esotéricas de futuro, e também escrevendo o propósito que agora virou moda, e estabelecendo valores que os próprios diretores e donos de empresa são os primeiros a descumprir. O que eles esquecem e por isso falham, é que o planejamento estratégico e as escolhas estratégicas, é apenas sobre entender o ponto crucial do desafio a ser perseguido e superado.

Falham também porque não colocam todas as suas armas e munição exclusivamente para superar o problema com intensidade e foco absolutos, sem as dispersões que também na grande maioria das vezes são causadas pelos próprios gestores ultrapassados, que por incompetência não conseguem nem enxergar o desafio, muito menos entender o ponto crucial, ou seja, aquele que não poderiam falhar porque colocaria a empresa em risco de continuidade.

Para conquistar uma gestão estratégica eficiente, é preciso relacionar os desafios com suas respectivas dificuldades para aí sim, só depois, priorizar. Nunca confunda um desafio com uma ambição. Muitas vezes um desafio é confundido com uma ambição tão grande, tão inalcançável, que nem os líderes, nem a própria estrutura da empresa tem a mínima condição para obter algum sucesso.

Muito cuidado na hora de significar o desafio. Calibre com responsabilidade o ponto correto entre o tamanho do problema e as competências que seriam necessárias para corrigi-lo. Essa sensibilidade é essencial na construção do planejamento estratégico, e fundamental para as escolhas estratégicas.

Os 10 temas em sequência

• 1. Gestão Estratégica é um jogo infinito, então encare seus desafios de frente, com coragem e empreendedorismo. Não culpe ninguém pelo sofrimento causado pela sua procrastinação, quando na verdade deveria liderar ativamente o futuro da sua empresa.
• 2. Tome riscos mas exija diagnósticos cuidadosos, técnicos, factuais, e extermine o maldito chute que levam decisões importantes a serem tomadas com ímpeto e pressa, que sempre dão errado.
• 3. Além do desafio, encontre o ponto crucial, ou seja, aquele que você não poderá falhar de jeito nenhum, porque se falhar poderá comprometer a continuidade da empresa.
• 4. Selecione todas as suas armas e aponte para esse ponto crucial. Sinto lhe informar que força de vontade e aquelas frases motivacionais, aqui, não servirão para absolutamente nada. Nessa etapa, o que faz a diferença é exclusivamente a técnica e a competência.
• 5. Liste os pontos de controle e escreva os objetivos com clareza, apontando os resultados chave esperados. Somente dessa forma você poderá medir o progresso, e também poderá fazer intervenções sempre que for necessário. Entenda que estratégia é uma jornada, estratégia não é uma tarefa transacional.
• 6. Não tenha pressa, faça direito para que não seja refeito. Resultado é uma consequência de fazer direito e não com pressa. Na minha vivência do dia a dia, aprendi que quem tem pressa perde tempo.
• 7. Tenha compromisso de longo prazo com seus profissionais. Contratar bons profissionais é muito difícil. Contratar um bom líder é impossível, portanto, capacite, treine e principalmente remunere bem seus talentos.
• 8. Combine pessoas processos e tecnologia. Quando você automatiza seus processos internos com tecnologia escalável que inclusive contemple análise de dados, machine learning e inteligência artificial, você só terá apenas que cuidar do desenvolvimento dos seus líderes e talentos.
• 9. Sua empresa não vale absolutamente nada além da sua marca, portanto, marca e inovação são as únicas iniciativas que merecem investimento, o resto é apenas custo e despesa.
• 10. E por último, afaste imediatamente qualquer gestor ou líder ansioso porque ele colocará em risco o ritmo de execução do planejamento estratégico. Ansiedade é uma doença psiquiátrica portanto é impossível ser tratada com metodologia de gestão.

O planejamento estratégico é definido pela construção das competências que a empresa precisará para alcançar sua visão de futuro, é simples assim e não ouça ninguém que te ofereça uma definição mais complexa que essa simples frase.

Te garanto que o sucesso do plano estratégico está na simplicidade porque você vai ter que trabalhar duro para implementar, por essa razão não pode ser complexo.

Agora, se você não tem uma visão de futuro é porque você não sabe para onde seu negócio está indo. Se esse é o seu caso, é porque você é apenas um acumulador de dinheiro e não um empreendedor.

Na prática você tem sua empresa apenas para pagar seu salário e seus luxos, mas não tem como ambição construir uma organização e uma marca perene. O que tem problema é você confundir, ou seja, querer ser um acumulador, e ao mesmo tempo ter a ambição de empreender para fazer a empresa crescer e perenizar. Sinto lhe informar mas essa possibilidade não existe.

As 5 etapas de construção do planejamento estratégico

A primeira é a visão de futuro que representa a única estratégia da empresa. Gestores obsoletos confundem temas estratégicos com temas estruturantes. A visão de futuro para se materializar exige relação contínua com o cliente, exige escutar o canal de vendas, exige conhecer o mercado que é mutante, visitando feiras e congressos nacionais e internacionais buscando por pistas que possam iluminar o futuro do segmento que a empresa está inserida.

A visão de futuro também funciona como um propósito, no sentido de tocar no coração dos líderes e colaboradores que trabalham na empresa. Além de atrair, principalmente retém talentos.

O segundo passo está relacionado aos valores da empresa. Os valores servem como um código de conduta que harmoniza as relações. É obrigatório disseminar e reconhecer os valores porque a empresa inovadora sempre está pisando em solo desconhecido, já que a inovação exige a coragem de tomar risco.

A terceira etapa é construir o mapa estratégico que é organizado em 6 perspectivas que falaremos detalhadamente nos próximos capítulos. O mapa estratégico deverá servir como um oráculo, ou seja, deverá organizar apenas as escolhas estratégicas, aquelas que conduzirão a empresa com absoluto foco na direção daquela frase que resume o que foi estabelecido como visão.

O mapa estratégico está organizado em 6 perspectivas. A primeira é a perspectiva do capital humano que fala sobre seus líderes, a segunda sobre sua organização e processos internos. A terceira sobre a experiência dos seus clientes. A quarta é sobre inovação, a quinta é sobre sua marca, e por último a sexta que é a financeira. Essa especificamente é a resultante, ou seja, se você fez tudo certo nas anteriores sua empresa vai crescer e principalmente aumentar sua margem ebitda.

A penúltima etapa, é sobre o acordo de metas e métricas. Cada estratégia deverá ser desdobrada em etapas que serão executadas ao longo de um tempo determinado. Metas e métricas deverão ser qualitativas, nunca quantitativa. Se você tem mais que dez, você certamente está confundindo metas com listas de tarefas.

As reuniões semanais de acompanhamento são absolutamente obrigatórias por uma simples razão, serão cinquenta e duas potenciais intervenções por ano que poderão ser feitas para corrigir os problemas que acredite, eles certamente aparecerão ao longo do caminho.

No capítulo anterior falamos sobre a importância da visão de futuro, que significa na prática ter consciência para onde seu negócio está indo. Falamos também que se sua empresa não tem uma visão de futuro, você é apenas um acumulador e não um empreendedor.

Já no caso de um empreendimento inovador e uma marca apaixonante que tem a ambição de perenizar, elas são formadas por profissionais bem formados, brilhantes, que são os verdadeiros líderes nas suas áreas e colocam acima de tudo sua proficiência a serviço da empresa, e ainda dando exemplo de atitude impecável.

Para aquelas empresas que são empreendedoras, os valores são a única ponte que conecta a visão de futuro com o mapa estratégico. Os Valores determinarão o protocolo de conduta e atitude entre os colaboradores formando, ao longo do tempo, uma cultura organizacional sólida que ao mesmo tempo que mantém os talentos, também expurga naturalmente aqueles que escolheram a preguiça versus o domínio do conhecimento.

Os valores funcionais

Nessa etapa o único objetivo é substituir os valores individuais pelos valores funcionais que são mais seguros quando você trata das relações multidisciplinares da porta da empresa para dentro.

• Verdade e transparência — nunca é sobre mau caráter, mas sim sobre respeito e cuidado. Na enorme maioria das vezes as pessoas por respeito e cuidado evitam o conflito, mesmo quando construtivo.
• Domínio do conhecimento — é intolerável ver líderes e gestores despreparados e ultrapassados chutando e dando palpite. Não dá para entender uma empresa pagando salário para um gestor que passa mais de um ano sem fazer um curso de especialização, ou ler um livro.
• Disciplina e atenção aos detalhes — esse valor especificamente servirá para neutralizar aquele trabalho feito nas coxas, que acaba sobrando para você, profissional sério, que vai ter que refazer.
• Orientação ao cliente — tem líder que simplesmente, por qualquer motivo bizarro não gosta do cliente. Eles não possuem como rotina visitar seus clientes nem seus canais de vendas. Qualquer líder que não tem como hábito visitar cliente, deveria se envergonhar e deixar a empresa.
• Orientação a resultados — para um profissional competente, missão dada e missão cumprida. É simples assim. Não importam quantas barreiras irá ter que enfrentar.
• Zelo e senso de dono — significa estar sempre envolvido e comprometido com a empresa como se fosse sua própria.
• Tomar risco quando bem informado — inovação exige coragem, mas coragem informada por dados e diagnósticos, não por ímpeto.

A base do planejamento estratégico é formada por três pilares que são ilustrados no mapa estratégico pela chamada perspectiva do capital humano. É a primeira perspectiva que deverá ser tratada porque se o skill dos líderes for incompatível com a ambição da empresa declarada na visão de futuro, tudo que você vai construir é frustração.

Ninguém além de um RH competente e talentoso deverá contratar líderes, não é uma tarefa para amadores com síndrome de sabichão, exige técnica e um assessment detalhado e principalmente bem analisado, antes de fazer uma proposta de trabalho que seja compatível e atraente.

Lembre-se que a empresa deve obrigatoriamente ter um olhar de longo prazo quando se trata de seus líderes porque afinal, eles são a matéria prima mais escassa do planeta.

Os 3 pilares do capital humano

Primeiro: a característica e atitude esperada para os líderes e key players. Na sua empresa, sempre partindo do pressuposto que é um empreendedor e não um acumulador, você só quer construir uma organização talentosa que reconhece e recompensa o domínio do conhecimento, o empreendedorismo, a autonomia e a alta capacidade de execução.

Segundo: porque você tem um RH competente, você busca incansavelmente compatibilizar os conhecimentos e habilidades dos líderes conforme os desafios expressados na visão de futuro. É incansável também no treinamento e capacitação que é infinitamente mais barato além de mais inteligente.

E por último cultivam e protegem sua cultura organizacional porque entendem que o clima da organização é essencial para retenção, para estimular a criatividade e também celebram as inúmeras vitórias que certamente virão no caminho que foi carimbado pela visão de futuro.

A segunda perspectiva do mapa estratégico é sobre como sua empresa se organiza internamente. Processos estáveis e automatizados são a base para que seus líderes possam focar no que realmente importa: pensar estrategicamente e executar com precisão.

Quando você automatiza seus processos internos com tecnologia escalável que inclusive contemple análise de dados, machine learning e inteligência artificial, você só terá apenas que cuidar do desenvolvimento dos seus líderes e talentos, somente aqueles que te levarão para sua visão de futuro.

Metodologia e tecnologia são complementares, portanto, um não funciona sem o outro. Em hipótese nenhuma, implemente ferramentas de gestão como ERP e CRM sem dominar o conceito. Confundir esses três temas — gestão estratégica, indicadores e ferramentas — seria uma verdadeira desgraça ao longo do processo de elaboração e execução do planejamento estratégico.

A terceira perspectiva do mapa estratégico é sobre a experiência do seu cliente com a sua marca. Essa perspectiva é onde a inteligência artificial vai causar o maior impacto no seu negócio nos próximos anos.

Customer experience e comissão fixa

A alternativa é ir vagarosamente quebrando essa resistência à mudança através de um planejamento estratégico compreensível que vai de certa forma, iluminando alternativas e possibilidades mudando os velhos hábitos de acumulador de dinheiro, e cultivando novos hábitos com foco nos investimentos que garantirão a sobrevivência e perenidade da empresa.

Entre o salário do inútil vendedor falastrão, ou o salário de um vibrante chefe de inovação, não tenha dúvidas, coloque seu dinheiro apenas nas iniciativas de onde virão novas fontes de receitas de novos produtos. Não gaste mais nenhum centavo para pagar comissão por venda feita com desconto, feita sem margem e sem compromisso com a empresa.

Isso não significa que você não deva ter vendedores profissionais que são apenas aqueles que têm autoridade sobre seus produtos e serviços, ou seja, aqueles que você tem orgulho de ouvir porque quando eles falam com seus clientes, estão sempre levando soluções e alternativas para seus problemas.

Os 3 sistemas de IA: associação, correlação e recomendação

MarketBasketAnalysis e RecommendationSystems — novas tecnologias equipadas com inteligência artificial e técnicas de simples implementação, identificam a associação e a correlação entre produtos e famílias de produtos para ajudar na recomendação de uma venda cruzada por exemplo.

Se você achar que isso é banal, muito cuidado com a pressa na análise que leva ao julgamento precipitado. O que mais eu vejo na prática do dia a dia, é a pressa, que somada com a síndrome do sabichão levam à impressionante mania de chutar, e emitir espontaneamente opinião vinda de profissionais que não leem um livro faz 5 anos.

Imagine por um minuto sua empresa com esse tal de MarketBasketAnalysis combinado com o tal RecommendationSystems. Ambos são algoritimos que só ficarão maduros daqui a dois anos, porque lembre-se, que um algoritimo tem que ser treinado, por isso você tem que começar ainda hoje a aprender sobre esse tema tão importante para seu futuro.

Continue imaginando agora essa sua inteligência cruzando dados e descobrindo uma associação entre produtos com muita, mas muita afinidade com uma determinada categoria de clientes. E ainda no campo da imaginação, pense nesse modelo de IA, que também automaticamente vai misturar no mesmo liquidificador, o portfólio de produtos do seu maior concorrente por exemplo.

O liquidificador, que por definição é na verdade um sistema autônomo que pensa melhor que seu melhor gestor, é um modelo de IA que quando maduro, irá fazer as correlações que existem e que também ainda não existem, porque sua empresa ainda não tem histórico de vendas desse tipo de produto que ainda está em teste de aceitação.

Nessa hora a sua marca através de campanhas de marketing entrará em ação, e começará a promover essas relações através de campanhas para entender se as combinações funcionam, ou seja, testar se o cliente morde a minhoca.

Imagina só se o cliente morde, ou seja, se ele compra. Imediatamente e instantaneamente como num passe de mágica, as correlações se formam, e como consequência, da forma mais segura possível, você vai expandir seu portfólio porque simplesmente foi seu cliente quem escolheu comprar. Na sequência, o algoritmo de IA varrerá todos os seus clientes para oferecer esse novo produto ou serviço gerando uma tonelada de novas receitas.

Impacto no distribuidor, varejo e indústria

Ainda sobre a empresa do exemplo, se o planejamento estratégico conseguir conquistar seus objetivos, a empresa conseguirá reformular seu portfólio de produtos e aí sim, oferecerá de forma ativa novos produtos que são aderentes a políticas ESG, cuja adoção está acelerando rapidamente e acredite, vai te tirar grande parte do faturamento se sua empresa não estiver preparada.

RFV e produção com IA

Contrate ajuda profissional de um especialista em IA. Mas contrate logo porque nos próximos anos eles serão impossíveis de encontrar disponível, e te custarão uma pequena fortuna.

Esse profissional vai trabalhar alinhado com o planejamento estratégico, e alinhado também com seu parceiro especializado em IA, porque será esse parceiro quem vai automatizar os processos maximizando a produtividade pela aplicação de tecnologia. Comece errando, erre muito, mas tenha essa tecnologia em desenvolvimento dentro de casa até que você tenha o domínio porque acredite, você vai precisar dela.

A quarta perspectiva do mapa estratégico é sobre inovação. Inovação é o único caminho para sua marca não desaparecer. Se sua empresa não cresce ao longo dos anos, ou pior se ela cresce perdendo rentabilidade é porque você ainda não se conscientizou que inovação é o único caminho.

Gestão de portfólio

Antigamente você usava matriz BCG para categorizar o ciclo de vida do produto, entre ser uma estrela até virar um abacaxi. Depois veio a tese sobre o ponto de inflexão que determinava que você deveria recriar o ciclo do produto antes da sua ruína, ou seja, na prática já deveria começar a trabalhar o novo produto, no dia seguinte do lançamento dele mesmo.

A gestão de portfólio acompanha o ciclo de vida do produto desde o seu lançamento onde a margem é sempre maior, até conquistar sua maturidade onde vai ganhando volume e a margem vai sofrendo uma corrosão natural até que os concorrentes ganham paridade, ou seja, seus produtos e serviços são exatamente iguais aos seus.

Nessa hora se você não teve o cuidado com a inovação, a margem desapareceu e você não poderá fazer nada além de botar a culpa em alguém.

A gestão de portfólio conta com um BI vivo acompanha em tempo real o ciclo de vida do produto, monitorando sua performance no dia a dia. Também consegue antever com absoluta exatidão onde a empresa está perdendo receita, e também perdendo rentabilidade para que as devidas intervenções sejam feitas rapidamente. Até a data do seu fim é possível de antever, que acontecerá quando sua margem ebitda, que representa sua capacidade de gerar caixa, desapareceu no tempo. Nessa hora, será tarde demais e infelizmente não tem mais como recuperar a empresa.

As 3 naturezas do novo ciclo de produto

• Melhorias do produto que o próprio cliente foi sugerindo ao longo do uso.
• Novos produtos correlatos que melhoram a experiência do cliente quando combinados de alguma forma.
• Breakthrough — a mais desafiadora, que acontece apenas quando você conhece seu mercado tão bem, também conhece seu cliente tão bem que reinventa a forma de utilização de um produto ou serviço, ou reinventa a forma de vender, eliminando canais de vendas e ficando com toda a rentabilidade da venda para você.

MVP — Mínimo produto viável

Agora, vem uma outra onda que é a do MVP, que significa mínimo produto viável, onde você como empresa inovadora, terá a permissão do seu cliente que também será seu parceiro na validação e na evolução dos novos produtos e serviços, ao longo do processo de desenvolvimento. O sucesso nesse caso é quase 100% garantido.

Lembre-se que somente clientes satisfeitos permitem essa parceria no MVP. Se no seu caso, você não gosta de visitar seus clientes, você vai receber um não, bem alto e bem claro toda vez que tentar se aproximar.

O roadmap de inovação

Se você seguiu seu planejamento estratégico, agora você tem um mapa chamado roadmap que é resultante da pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e serviços. O roadmap é a única ferramenta que existe para iluminar seu futuro, portanto, não tem como você se confundir.

Ter um roadmap vigoroso faz parte de ter um processo de inovação imbatível para recompor a perda das margens de contribuição pela corrosão natural, e principalmente para fazer a empresa crescer através de novas fontes de receitas.

Para construir uma marca que vende, a gente vai precisar entender quatro conceitos básicos que quando negligenciados exterminam qualquer possibilidade de a marca perpetuar no tempo.

Infelizmente, marketing que deveria ser uma das mais vibrantes e ativas áreas da empresa porque é quem cuida do seu mais valioso patrimônio que é sua marca, está passando por uma fase péssima, porque foi invadida por péssimos profissionais fazedores de post e reels, ou seja, a incompetência está tão acentuada que eles começam a falar de marketing pela mídia.

O diagnóstico para saber se isso acontece na sua empresa é simples. Certifique-se que seu profissional de marketing saiba muito bem a diferença entre marca marketing comunicação e mídia. Se ele não souber, infelizmente sua empresa está sem marketing, consequentemente também sua empresa não tem marca, ou seja, o cliente não pede por seus produtos, portanto, o que te resta nesse restinho de vida que te sobra é apenas vender pelo menor preço.

As 3 fases da construção de marca

A primeira é o reconhecimento espontâneo ou awareness. Na prática, se seu cliente não lembra da sua marca espontaneamente quando quer comprar o tipo de produto que você vende, seu telefone nunca irá tocar.

A segunda é a preferência pela marca. Quando você passa pela primeira fase de reconhecimento e atinge a fase seguinte que é a de preferência pela sua marca, o cliente irá minimamente te dar uma última chance de negociar quando o concorrente está batendo pesado.

E se você trabalhar direito, vem a terceira fase que é a convicção pela sua marca. Com coerência e consistência na jornada de construção da marca, ou seja, coerência no posicionamento e consistência na comunicação com seu cliente através de conteúdo relevante, especificamente aquele conteúdo que gera conhecimento, sua marca conquistou finalmente o status de autoridade, que funciona como uma espécie de posicionamento singular onde o fator preço desaparecerá da equação de compra.

As 4 disciplinas: marca, marketing, comunicação e mídia

Marca — sua marca tem uma narrativa que foi construída ao longo do tempo. Suas campanhas, seus canais de vendas e o feedback dos clientes construíram uma espécie de personalidade própria envolta da sua marca que representa a forma com que ela será reconhecida, ou seja, seus atributos.

Marketing — entra na equação de oferta e demanda. É sobre o posicionamento do seu portfólio de produtos e serviços. Ao longo do processo de inovação e desenvolvimento, seus produtos vão construindo uma espécie de propósito para sua marca, ou seja, eles materializam a promessa da marca.

Comunicação — deverá ser humanizada. Se sua empresa não fala com seus clientes mostrando sua cara, ela simplesmente não fala com seus clientes. Não existem mais campanhas lúdicas e aspiracionais. Sua comunicação deverá ser endereçada diretamente na dor, na frustração e no sonho do cliente, portanto, sua comunicação deverá oferecer conteúdo relevante que gera conhecimento.

Mídia — aqui a ciência é mais simples. Alta afinidade com o público alvo e baixa dispersão. Você aloca seu dinheiro para comprar abrangência, ou seja, o máximo de público que puder atingir. E também comprar frequência, que significa atingir eles várias vezes no dia e em diferentes pontos de contato.

As 5 campanhas obrigatórias

• Campanhas para conquistar novos clientes
• Campanhas para expandir as vendas em clientes existentes
• Campanhas para introduzir novos produtos
• Campanhas para expandir para novas regiões
• Campanhas para expandir para novos segmentos de mercado

Para sua segurança, ou seja, para garantir que suas campanhas estão funcionando só existe uma única métrica para você observar, que é o chamado leadscore. Essa métrica é dada por uma ferramenta, ou melhor uma tecnologia de automação de marketing que é obrigatória, porque ela persegue seu cliente e de forma continuada oferecendo todos os dias, novos conteúdos conforme você vai produzindo e publicando.

O leadscore é a métrica que mede o nível de engajamento, ou seja, se o engajamento estiver crescendo é porque seu conteúdo está sendo consumido e gerando autoridade para sua marca. Aí sim, somente se isso estiver acontecendo na sua empresa nesse momento, você estará construindo uma marca que vende.

A última perspectiva, mas que na verdade aparece no topo do mapa estratégico é a perspectiva financeira. Na prática é uma perspectiva que receberá o impacto positivo ou negativo de todas as outras 5 perspectivas descritas no mapa estratégico.

Impacto no EBITDA

A margem ebitda é a única métrica, ou o único indicador capaz de te julgar com justiça e precisão. Em qualquer empresa séria, é a margem ebitda quem determina a empregabilidade de um diretor executivo, cuja única função é construir valor para organização, ou seja, aumentar a relação entre resultado e faturamento exclusivamente através da inovação do portfólio de produtos e serviços, e também do reconhecimento da marca.

Fontes de receitas

Você deverá monitorar individualmente suas fontes de receitas considerando 3 visões. Deverá observar o desempenho individual de produtos e serviços porque eles possuem ciclo de vida diferentes. Deverá observar também individualmente o desempenho de canais de vendas porque cada um tem uma característica, ou seja, uns trazem mais valor agregado, outros apenas são movedores de caixa. E por último deverá observar o desempenho de segmentos de mercado individualmente, porque cada segmento de mercado sofre mais ou menos com aspectos econômicos e fiscais.

Agora que você aprendeu a ler a primeira linha do DRE, que é a receita bruta, e que é composto pelas fontes de receitas, entenda de uma vez por todas, que quem determina a meta de vendas é exatamente essa linha, que quando projetada incluindo suas premissas de crescimento, ela se transformará automaticamente no seu orçamento anual.

Deduções sobre a receita bruta

Aqui temos três aspectos a serem considerados. O primeiro é sobre a engenharia fiscal ou tributária. Não use sua síndrome de sabichão nesse tópico complexo, mas de extrema importância, contrate um profissional tributário experiente porque sua empresa poderá facilmente ser inviabilizada pela carga de impostos.

Segundo, deduza também da receita bruta a inadimplência, porque você tem que monitorar de perto esse indicador que determinará se você pode afrouxar ou apertar seu critério de concessão de crédito para seus clientes. E por último ainda sobre o tema deduções vem as devoluções que deverão ser monitoradas porque normalmente estão relacionadas a problemas de qualidade dos produtos ou serviços.

Depois das deduções sobre a receita bruta, você encontrou sua receita líquida, ou seja, encontrou aquele dinheiro que realmente você irá utilizar para pagar seus custos e suas despesas para aí sim, encontrar qual é a sua real capacidade de gerar caixa.

Custos e precificação

Antes de irmos para o próximo passo entenda que custo sempre é variável e despesa é sempre fixa. Abaixo da receita líquida observada no DRE, vem os custos que são sempre variáveis. O custo do produto ou serviço vendido por exemplo, podem ser compostos pelos fornecedores, frete, comissões de vendas e mão de obra direta.

Na prática, nessa linha deverão constar todos os custos que formarão a base para a precificação correta do produto, porque seu volume de vendas deverá cobrir não apenas os custos, mas também contribuir para pagar as despesas fixas da empresa.

Um aspecto importante para a composição dos custos é comissão sobre vendas, que representa um indicador chamado custo da venda. Nunca, em hipótese nenhuma, permita o custo da venda aumentar.

Um outro aspecto também relacionado ao custo é que daqui sairá também o budget de compras, ou seja, o montante de dinheiro que seu comprador terá para negociar com fornecedores. É por isso que a antiga área de compras agora é chamada de procurement que significa na prática desenvolver fornecedores que atendam o custo alvo, que é bem diferente de comprar pelo menor preço.

Margem de contribuição

Agora você chegou no indicador mais importante de qualquer análise financeira que é a margem de contribuição, que é a receita líquida menos os custos. A margem de contribuição monitora sua rentabilidade olhando para frente, e não para trás, como você está acostumado a olhar.

A margem de contribuição fica bem no meio do demonstrativo de resultados porque ela é uma espécie de indicador vivo, que monitora de forma preventiva a movimentação e o comportamento dos custos e despesas. Se a margem sobe, é porque provavelmente os custos estão descendo, a empresa está comprando melhor ou melhorando sua produtividade. Já se a margem desce, pode ser porque seu produto está perdendo aderência no mercado e você está sendo obrigado a reduzir o preço para se manter competitivo.

Despesas e governança

Agora que você já sabe que sua margem de contribuição serve para pagar suas despesas fixas, e ainda deixar seu lucro no final, vamos às despesas. O que você não sabe sobre as despesas e na verdade é a única coisa que deveria saber, é que não existe nenhuma possibilidade de se gerar uma despesa que não esteja previamente definida em orçamento.

Somente o dono da empresa ou o sócio é que pode quebrar essa regra, porque essa conta que não estava prevista terá impacto diretamente no resultado final da empresa. Essa regra de governança deve ser absolutamente inegociável para um profissional financeiro sério.

Nas empresas sérias, as despesas não precisam ser controladas porque elas nunca saem do eixo, já que sua política de governança proíbe gerar despesas fora do previsto em orçamento. Nesse caso, para monitorar as despesas você fará duas análises, uma que se chama vertical, que é a relação entre a despesa e a receita líquida. A outra é a análise horizontal que é a despesa do mês comparada com a mesma despesa no mês anterior.

Margem EBITDA e geração de caixa

Toda empresa que preza pelo futuro merece ter um profissional financeiro bem preparado, aquele que além de nunca, em hipótese nenhuma, permitir uma despesa seja gerada sem a previsão em orçamento, ele principalmente monitora a produtividade da empresa cujo reflexo é a margem ebitda, portanto, ele influencia toda a organização levando o serviço financeiro para todos os departamentos na busca incansável pela construção de valor do empreendimento.

E o último aspecto da análise financeira, que é resultado de outra matemática simples daquelas de somar e subtrair, é a margem de contribuição menos as despesas. Dessa operação que se aprende no primeiro ano primário, nasce a tão sonhada capacidade de geração de caixa que é uma espécie de prêmio, exclusivo para a empresa que preza por uma gestão financeira impecável e com governança inegociável.

Note que a geração de caixa tem dois aspectos a serem considerados. Primeiro é que pode ser negativa porque existe uma diferença entre caixa e competência que é representada pelo seu Contas a Receber. O segundo aspecto, e sobre esse vamos falar com mais carinho e atenção, é a relação entre a geração de caixa e a receita líquida. Nesse caso, a chamada margem ebitda que é representada por esse percentual, quando não cresce ao longo dos anos é porque novamente você está perdendo sua empresa.