Identificando as fontes de receitas

As diferentes fontes de receitas são igualmente importantes, independentemente do volume ou rentabilidade. Somadas representam o faturamento geral da empresa que deverá ser monitorado e cobrado ao longo das revisões mensais do orçamento definido para o ano fiscal.

Para que se cumpram os objetivos de faturamento de forma sustentável, os líderes de marketing e vendas deverão criar programas e campanhas integradas para atacar com eficiência as oportunidades de mercado relativas a cada fonte de receita, conforme sua natureza e especificidade. Por exemplo: 

1. Conquistar novos clientes
2. Manter clientes ativos
3. Vender mais para os clientes ativos
4. Conquistar novos mercados
5. Expandir para novas regiões
6. Introduzir novos produtos
7. Desenvolver novos canais de vendas
8. Desenvolver novas parcerias estratégicas
9. Aquisições de novas empresas

O orçamento deverá ser um exercício de factibilidade. Por isso ao mapear as diversas fontes de receita estude os dados e fatos com rigor para entender seu comportamento histórico. 

Cada fonte de receita tem um elasticidade máxima. Nunca tente dobrar vendas caso esse fato histórico nunca tenha ocorrido. 

Se a empresa não tem nenhum fato novo e nenhum plano, tudo indica que seu crescimento será no máximo orgânico.

Identifique também a sazonalidade. É importante construir preventivamente programas de vendas para amenizar os efeitos da sazonalidade no fluxo de caixa da empresa. 

Programas específicos e pontuais para antecipação de compras oferecendo um desconto especial ou programas de compras programadas podem reduzir e até eliminar o impacto da sazonalidade sobre o fluxo de caixa aliviando a exigência de mais capital de giro que gera pagamento de juros. 

Estabeleça premissas de vendas realistas

Cada fonte de receita tem seu ciclo de venda específico. Exigem mais ou menos dedicação, tempo e acompanhamento entre as fases de prospecção do lead, qualificação até a fase final de conversão da oportunidade em vendas. 

Produtos e serviços tem comportamentos diferentes em seus ciclos de vendas. Produtos tem ciclos mais curtos pela necessidade de reposição na prateleira do cliente. O de serviços é longo, podendo se estender por meses e sem a certeza de fechamento do negócio.

Uma vez estabelecidas premissas, as projeções mês a mês deverão sempre ser conduzidas por um gestor financeiro experiente que não aceita chute nem entusiasmos. Aceita exclusivamente fatos. 

Se sua empresa não tem esse profissional, vale considerar a contratação de uma consultoria para ajudá-lo nessa etapa. 

Como o projeto envolve todas as áreas da empresa, a liderança financeira deverá funcionar como um facilitador coletando, analisando e auditando dados ao longo do processo de confecção do orçamento para o ano fiscal.

Nenhuma empresa independente do tamanho ou segmento de mercado deve iniciar seu ano fiscal sem o orçamento ratificado. Empresa sem orçamento não tem um projeto portanto de forma nenhuma irá se perpetuar.

Observando os dados históricos, o líder do planejamento orçamentário consegue, em parceria com o líder de vendas e marketing, projetar as vendas estabelecendo as premissas de crescimento, por exemplo : 

1. Conquistar 50 novos clientes por mês com ticket médio de R4 5.000,00.
2. Manter 98% dos clientes ativos comprando mensalmente.
3. Aumentar em 20% vendas de produtos correlatos para os clientes ativos.
4. Conquistar as regiões Norte e Nordeste com vendas de 15% sobre faturamento total.
5. Introduzir novos produtos em 100% do canal de distribuição.
6. Desenvolver 20 parcerias estratégicas para oferta de serviços agregados.

Conforme simula percentuais de crescimento obedecendo as características de cada perspectiva descrita anteriormente, o líder financeiro, ao mesmo tempo, deverá questionar outros líderes sobre suas estratégias, por exemplo:

1. MARKETING: Aprender sobre quais serão as estratégias de marketing relacionadas à Marca e também integradas às vendas que irão auxiliar na construção de programas para geração de demanda
2. INOVAÇÃO: Quais os produtos e serviços novos que serão lançados ao longo do ano. Produtos novos ajudam na expansão das vendas para clientes ativos e também auxiliam na conquista de novos clientes.
3. EXPANSÃO REGIONAL OU DE SEGMENTO DE MERCADO: Nesse caso, há necessidade de antecipar investimentos na área de vendas, treinamento, marketing até que a receita seja capturada no volume desejado e mantida de forma sustentável. No caso de prestação de serviços, muitas vezes a expansão exige uma presença física como um sede regional.

Mapeie os custos da mercadoria ou do serviço vendido

A composição dos custos, ou CMV, ou CSV – Custo das Mercadorias ou Serviços Vendidos – é essencial para formação de preços e apuração da margem de contribuição do produto ou serviço. Os custos relacionados ao produto ou serviço normalmente tem a seguinte natureza: matéria prima, fornecedor, frete, embalagem, mão de obra diretamente relacionada a produção, impostos, custos relacionados às vendas. 

A margem apurada, contabilmente chamada de Margem de Contribuição, deverá ser suficiente para pagar as despesas fixas da empresa – backoffice – e principalmente gerar o lucro que foi combinado com o acionista no ato da ratificação do orçamento anual. 

Simplifique a definição de custos e despesas. Custo é sempre variável e está associado diretamente ao produto ou serviço que será vendido. Despesa é fixa e representa o montante que sua empresa deverá pagar todo mês, obrigatoriamente, independente da geração de qualquer receita de vendas. 

Num primeiro momento, refugue qualquer tentativa de rateio e abomine qualquer tentativa de implementação de custeio ABC. As despesas que são fixas representam o pior pesadelo de qualquer empresa, por isso mantenha a simplicidade e, sobretudo, absoluto controle. A regra é não gerar nenhuma despesa que não tenha sido provisionada.

Estabelecer a margem de contribuição que será praticada e custo das vendas

A margem de contribuição que deverá ser monitorada é a média das margens de contribuição de todos os produtos e serviços. 

Durante o processo de precificação, as margens de contribuição individuais de produtos e serviços dependem de dois fatores – CMV ou CSV – que representam os custos dos produtos ou serviços. Ambos podem variar de acordo com as características da sua composição. Também podem variar de acordo com os preços que são praticados no mercado pelos concorrentes equivalentes. 

Para o monitoramento dos indicadores do orçamento, é necessário acompanhar o volume de vendas em unidades e também em valor para que seja calculada e monitorada a margem de contribuição média em relação ao faturamento geral. Esse é o indicador principal que deverá ser monitorado, mês a mês, ao longo do ano. Qualquer mudança na tendência para o lado negativo, intervenções serão necessárias para garantir o ebitda combinado com acionistas. 

Existem produtos e serviços que podem, individualmente, ser vendidos temporariamente com margem de contribuição negativa por serem estratégicos para a empresa. 

Uma das situações que permite essa estratégia de curto prazo é, por exemplo, quando a empresa lança um produto ou serviços novo complementar ao portfólio já existente. Ao longo do tempo eles ganham volume e passarão a contribuir para a margem de forma significativa. 

Os produtos mais vendidos geralmente apresentam menor margem e portanto deverão ser remunerados com menor percentual de comissão. Produtos novos, que são estratégicos para a empresa ou “vendas casadas” que são aquelas com maior quantidade de itens por pedido deverão ser melhor recompensadas pelo percentual de comissão. 

É essencial que a política de vendas privilegie a venda de produtos com melhor valor agregado. O bom vendedor deve ganhar muita comissão diferente do vendedor ruim, que é aquele que é apenas comprado pelo cliente.

Uma vez estabelecida a trava, ou o budget, para pagamento de comissão certifique-se que em hipótese alguma esse percentual sobre as receitas líquidas ( não brutas ) nunca seja ultrapassado para não onerar a margem de contribuição. O custo das vendas deverá ser monitorado sistematicamente durante as revisões mensais do orçamento anual. 

Existem duas excessões a essa regra:

1. Custo de Aquisição de novos clientes. O custo de aquisição é uma despesas de marketing. O CAC vale a pena desde que sua empresa tenha como metodologia de vendas, o CRM. Ele garante que o cliente vai retornar e comprar novamente. Nesse caso, ao longo do tempo, as receitas recorrentes do cliente compensarão o alto valor desembolsado para trazê-lo. Para esses casos, remunere o vendedor pela retenção e nunca pela aquisição.
2. Compra de market share. Também é uma despesa de marketing. Não é uma prática recomendada se sua empresa não consegue fidelizar o cliente de outra forma que não seja através do menor preço. Programas de “compra de market share” deverão ter prazo de início e fim.

O pagamento de comissões sobre vendas deverá fazer parte da apuração dos custos durante o processo de precificação que deverá considerar ou provisionar um percentual de remuneração para vendedores, representantes, canais de vendas, etc. 

A margem de contribuição final já deverá contemplar o custo da venda portanto despesas como comissões nunca deverão fazer parte das despesas.

Despesas fixas

Considere uma conta de despesa como um cheque preenchido e assinado e portanto sem nenhuma flexibilidade com relação a alteração no valor.

Como desdobramento do orçamento cada centro de custos e suas respectivas contas associadas deverão receber a pré alocação de seus budgets. Dessa forma, não existe a possibilidade de cada gestor responsável gastar mais do que foi previamente combinado e alocado no sistema. Cada conta de despesa deverá obedecer com rigor os limites impostos pelo orçamento. 

Se sua empresa não tem um orçamento anual, o resultado já está entregue a sorte. Nesse caso, tanto faz ter ou não controle do budget.

Além da pré alocação dos valores, deve-se também definir níveis de alçadas para aprovação das despesas. É essencial não gerar qualquer despesa que esteja fora do orçamento já que uma vez gerada, a despesa deverá ser paga. 

Existem vários softwares de gestão – ERP – que contam com módulos chamados workflow que garantem a disciplina desse processo através do controle de contas, budget e alçadas. Vale a pena o investimento e o retorno é garantido. 

Com o reforço da disciplina, cada conta e centro de custos deverá ter um dono, que responderá por seu controle. O controle orçamentário deverá ser considerado com peso significativo na fórmula de calculo do bônus anual de seus gestores. 

As despesas normalmente são organizadas conforme sua natureza, por exemplo: despesas administrativas, despesas com vendas, despesas com marketing, salários e benefícios, despesas financeiras, etc. 

Dessa forma, é mais fácil identificar potenciais ofensores que são aqueles que ignoram o orçamento e simplesmente gastam além do que foi combinado. 

Na prática, é isso que acontece do dia a dia da empresa por isso existe a necessidade de monitoramento sistêmico.