O futuro do seu concorrente a Deus pertence. Não o da sua empresa !

As fontes de receita já reconhecidas na empresa devem servir como base, ou como referência, na priorização para alocação de recursos e investimentos em projetos estratégicos identificados durante o processo do planejamento estratégico e orçamentário da empresa.

As características dessas receitas podem ser de várias naturezas. As mais comuns são as “receitas recorrentes” e as “novas fontes de receita” provenientes de novos produtos ou novos mercados, por exemplo.

Todas as fontes são igualmente importantes na composição do faturamento geral almejado. No entanto, cada uma merece atenção e ação específica de acordo com a característica do ciclo de venda correspondente.

Durante a fase de decisão sobre quais projetos estratégicos engajar e investir, é essencial não perder de vista a objetividade. Lembre-se que a finalidade de qualquer negócio privado deve ser única e exclusivamente o lucro para o acionista. Outros temas como, bem estar dos colaboradores, social, ambiental, etc, dependem da capacidade da empresa em gerar lucro. 

Não é a animação de um marqueteiro recém formado, de um sindicalista barulhento, do ambientalista repetitivo, ou um engenheiro de produto que vive do purismo acadêmico, que determinam o lucro de uma empresa. O equilíbrio está num tripé determinado, nessa ordem, pelos objetivos econômicos, sociais e ambientais – o “triple bottom line”

O sucesso da empresa está na sua capacidade de ter iniciativas, com respectivas “acabativas”.

No caso da empresa não ter um orçamento definido para o ano fiscal, ótimo. Qualquer iniciativa, de qualquer natureza, com ou sem “acabativa” servirá.

Algumas empresas ainda acreditam na intuição. Desta forma, com sorte sua empresa cresce. Sem sorte, que é o mais provável que aconteça, a empresa desaparece e o concorrente agradece!

Se sua empresa está naquele seleto grupo que planeja o destino, então deve concentrar-se primeiramente nas fontes de receita que tem a melhor chance de materialização.

Por exemplo, existem vendas que são recorrentes, vindas daqueles clientes que você já conhece, estão satisfeitos e que mantém o hábito de comprar regularmente seus produtos.

As outras fontes de receita, as mais trabalhosas, que dependem de um ciclo de venda mais longo para a efetivação da transação, não deverão ser ignoradas nem negligenciadas.

Para cumprir os objetivos de crescimento no faturamento sua empresa deverá ter obrigatoriamente projetos estratégicos específicos para:

1. Aquisições – nova fonte de receita    
2. Conquistar novos clientes-  nova fonte de receita
3. Manter clientes existentes-  fonte recorrente
4. Vender mais para os clientes ativos-  fonte recorrente
5. Conquistar novos mercados-  nova fonte de receita
6. Introduzir novos produtos-  nova fonte de receita
7. Desenvolver novos canais de vendas-  nova fonte de receita

Se você não encontrar declarado no seu plano estratégico programas que referenciem os itens 1 a 7 listados acima, pare tudo!

Definitivamente – certamente – você está executando contra um plano que não privilegia o resultado.

Como consequência, o plano vai perder credibilidade e apoio e a chance do plano virar mais um conjunto de “Power Point” esquecido numa gaveta qualquer é muito grande.

Não permita que isso aconteça. Se acontecer, será um verdadeiro (des)serviço para a perpetuação da empresa , seja ela sua, ou seja você apenas o gestor responsável.