Os temas abaixo não fazem parte de uma obra acadêmica. Eles representam uma síntese de 12 anos de observação e aprendizado no dia-a-dia com líderes e gestores que nos deram a oportunidade de ajudá-los.

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Qual a fórmula de sucesso para elaboração do Planejamento Estratégico eficaz?

O fundamento central do planejamento estratégico é estabelecer a Visão, que se desdobra na Missão, e que por sua vez se desdobra em Objetivos, Estratégias e finalmente Táticas com Métricas. O segredo está na simplicidade. O planejamento estratégico, para funcionar, deverá ser compreensível para qualquer nível da organização. Sua comunicação deve ser constante e clara.

O gestor eficiente é aquele que executa no presente, ao mesmo tempo que constrói novas competências para o futuro da empresa expressada na sua visão. O Planejamento Estratégico deverá desenvolver e inspirar líderes na integração de pessoas, processos e tecnologias alinhados por um plano compreensível que, além da sinergia, cria uma marcha de execução previsível.

O pensamento estratégico deverá ser conduzido com profundidade sobre cada tema. É essencial ter certeza sobre qual o problema se quer resolver e principalmente qual o impacto na organização. O Planejamento Estratégico define quais escolhas e principalmente as NÃO ESCOLHAS, que são aquelas que geram apenas desculpas e distrações.

Quando o processo de execução se inicia não é tolerável a falta de atenção aos detalhes. O planejamento estratégico para materializar-se precisa estabelecer um ritmo determinado pela disciplina na execução.

Elaborar o planejamento estratégico é simples, é prazeroso e não dá trabalho. Para certificar-se que vai funcionar, observe se seus líderes estão inspirados para construir o que foi planejado. Se sim, mantenha o foco através de encontros regulares que criam sinergia e entrosamento entre os grupos multidisciplinares. Todos devem entender claramente qual será sua contribuição na construção do futuro da empresa que está expressado em sua visão.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Sem planejamento estratégico sua empresa não tem futuro definido, mas ainda poderá contar com a sorte. Planejamento estratégico é uma cultura e por isso a motivação deverá ser cultivada diariamente. Nunca confunda planejamento estratégico com um “powerpoint” cheio de templates e gráficos elaborados por uma consultoria e que eventualmente acabará esquecido numa gaveta.

Especificamente, para empresas familiares, para a segunda geração de gestores (os filhos) é obrigatório o planejamento estratégico. Empreendedorismo não é transportado no DNA. A segunda geração normalmente é escalada, na maioria das vezes sem o desejo nem vocação, para tomar conta dos negócios da família. O fato é que não carregam a visão nem a paixão do fundador. Outro fato é que por terem abandonado suas carreiras originais, não possuem motivação para construir novas competências e técnicas de gestão. A melhor alternativa, e a mais segura, é sempre contratar um gestor profissional para cuidar do patrimônio da família.

Qual a função dos Valores para o Planejamento Estratégico?

Os Valores regem a conduta e atitude dos colaborados formando a cultura organizacional. Eles devem harmonizar as relações internas e também com clientes. É de responsabilidade do líder disseminá-los no dia a dia através de exemplos práticos. É importante também que colaboradores sejam regularmente reconhecidos e/ou recompensados por representarem os valores da empresa.

Os valores formam a Cultura Organizacional que deve ser cultivada pelo diretor executivo para que seus líderes e colaboradores se sintam seguros e trabalhem com alegria e dedicação sem pensar em buscar outras oportunidades de emprego. Perder talentos é extremamente caro para a empresa. Retê-los é um desafio que deve estar no topo das prioridades do líder de RH.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Empresas que não cultivam e que não reconhecem e nem recompensam seus valores, não criam cultura organizacional. É obrigação da direção executiva ser seu principal exemplo e disseminador. A diretoria executiva também deve inspirar seus líderes para que os valores sejam praticados em todos os cantos da organização. Empresas que não tem seus valores definidos ou reforçados, normalmente são empresas em constante conflito interno, gerando insegurança que aniquila a criatividade. Seus gestores se “divorciam mentalmente” da empresa. Seus clientes também sentem o clima ruim e aos poucos vão substituindo sua empresa por outras mais profissionais.

Como aplicar a matriz SWOT para fazer o diagnóstico no Planejamento Estratégico?

Se você não sabe qual é a doença, não tem como prescrever um tratamento eficiente. Proteger o patrimônio – assets – da empresa é obrigação exclusiva do diretor executivo.

Infelizmente, estamos atravessando uma fase de superficialidade, marcada pela ansiedade patológica, que afeta o processo de tomada de decisões. Ninguém tem a paciência para fazer um diagnóstico cuidadoso com base numa análise criteriosa.

O auto conhecimento patrocinado pelo exercício sobre a matriz SWOT identifica quais as armas que a empresa possui para lutar suas batalhas no mercado. Suas forças relacionadas às oportunidades geram estratégias agressivas. Já suas fraquezas relacionadas às ameaças do mercado, geram estratégias e sobrevivência.

São 4 os agrupamentos de estratégias possíveis delineadas pelo planejamento estratégico:

1. Estratégias Agressivas.
2. Estratégias de Ajuste.
3. Estratégias de Manutenção.
4. Estratégias de Sobrevivência.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? A precipitação e o ímpeto de gestores mau preparados destróem a empresa quando tomam decisões que apenas afetam o efeito do problema e não usa causa.

A falta de preparo não permite alcançarem a raiz dos problemas que deverão ser tratadas. Além da ineficiência, esse tipo de atitude apenas mexe com o moral das equipes que se divorciam mentalmente da empresa mesmo ainda recebendo seus salários. Identificar o “divórcio mental” é simples, observe quando o líder pára de contribuir e embater temas relevantes e fica apenas em silêncio.

Na prática, todos querem correr apenas o último km da maratona e tirar foto para colocar no facebook. Ninguém tem paciência para treinar na academia todos os dias por uma hora durante todo o ano. Organizações com esse “cacoete” não se perpetua em hipótese nenhuma. Criar valor para a empresa é única condição de empregabilidade para o gestor executivo cuja a métrica de sucesso é simplesmente aumentar a margem ebitda.

Porque identificar os Fatores Críticos de Sucesso pela perspectiva do cliente torna o Planejamento Estratégico mais assertivo?

Identificar e monitorar os Fatores Críticos de Sucesso pela perspectiva do cliente é quase um exercício de humildade para gestores que julgam saber tudo sobre seus clientes. A obrigação da empresa vai além de atender os clientes – deverá principalmente surpreendê-los constantemente. Como suas dores, frustrações e sonhos mudam conforme o mercado e a sofisticação das tecnologias aplicadas ao negócio, há necessidade de monitoramento sistêmico dos FCS para adequação das mensagens de posicionamento e refinamento das estratégias do planejamento estratégico.

São 2 as perspectivas que devem ser observadas para efeito de priorização ao longo do processo de mapeamento dos Fatores Críticos de Sucesso:

1. Os fatores que tem maior impacto na satisfação do cliente.
2. Os fatores que impactam no crescimento da empresa.

Estabeleça o foco nos fatores que impactam ambos. Dessa forma é simples identificar as falhas e principalmente fica fácil de justificar investimentos para corrigi-las.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Sem os Fatores Críticos de Sucesso, a empresa se transforma num “broker” que simplesmente executa uma transação comercial de produto ou serviço. As empresas que não se atentam a essa etapa do planejamento estratégico comprometem seu posicionamento e portanto sua Marca, que não consegue comunicar a proposta de valor da empresa. Como consequência a empresa é forçada a praticar o menor preço.

Como o Planejamento Estratégico antecipa cenários de oportunidades ou desastres?

A responsabilidade dos gestores é antecipar-se. Analisar e monitorar o ambiente de mercado deve ser uma prática constante. Eles devem estar atentos e compartilhar suas informações e opiniões. O líder que fala “deu merda…” deve ser afastado de suas responsabilidades imediatamente. O líder é aquele que além de alertar e dizer que “vai dar merda…” traça cenários, cria planos de contingências e propõe alternativas e recomendações.

O mercado dá sinais claros sobre oportunidades e desastres que poderão ser identificados quando monitorados de forma estruturada. A empresa que se coloca em risco ou perde uma oportunidade pela morosidade, é preguiçosa e desaparece ora consumida pela concorrência, ora por novas tecnologias e técnicas que neutralizam seu modelo de negócio.

A análise de mercado se dá ao observar os aspectos: Politico, Econômico, Social, Tecnológico, Ambiental e Legal. A observância sistêmica desses fatores auxiliam a empresa a se preparar de forma defensiva criando cenários e contingências, ou ofensiva ajustando seus investimentos em capacidade de produção e nas iniciativas de pesquisa & desenvolvimento de novos produtos.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? A não observância normalmente leva a empresa diretamente ao “iceberg” sem deixar nenhuma margem para manobra. Por exemplo: flutuação de dollar, aumento de juros de financiamento, greves, tecnologias que geram ruptura, mudanças na legislação tributária, restrições na importação, exigências de certificações.

Mapear e neutralizar a concorrência deve fazer parte do Planejamento Estratégico?

Chamar o concorrente pelo nome não tem nenhuma serventia prática. Monitorar seus fatores críticos de sucesso, ou seja, aqueles que lhes foram atribuídos positivamente pelos clientes é forma correta de estudar a concorrência com a finalidade de elaborar programas para alcança-los ou neutraliza-los. É de responsabilidade exclusiva do diretor executivo observar seus concorrentes através dessa perspectiva.

A concorrência só pode estar em quatro quadrantes, por isso o mapeamento é simples. Os líderes da empresa devem pensar em programas e iniciativas de forma estratégica, criativa e inovadora para migrar a empresa de um quadrante para próximo. Seu concorrente pode estar no quadrante de:

1. Menor preço apontando uma estratégia de menor custo.
2. Valor agregado, vendendo através de um canal de vendas que agregue mais serviços.
3. Relevância da marca, quando a estratégia é colocar a marca sempre na memória do cliente – short list.
4. Aprisionamento, quando a estratégia é aumentar a barreira de saída, ou seja, tornar quase impossível para o cliente comprar ou contratar outro produto ou serviço de seu concorrente.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? O gestor preguiçoso prefere lamentar-se e buscar desculpas e culpados ao invés de assumir sua exclusiva responsabilidade pelo fracasso diante do concorrente, que está dominando o mercado.

O Planejamento Estratégico é essencial para o posicionamento da Empresa?

O planejamento estratégico monitora por onde flui o dinheiro do segmento de mercado no qual sua empresa atua.

Uma vez que as dores, frustrações e sonhos dos clientes estejam devidamente organizadas em mensagens objetivas, comunique sistematicamente suas mensagens. Principalmente na fase de pesquisa que antecede a aquisição ou contratação, nutra seu público alvo frequentemente.

No processo de construção da marca a variável tempo é essencial. O reconhecimento, preferência e convicção pela marca, que gera venda, só acontece com coerência e consistência em sua narrativa contada ao longo do tempo.

O Posicionamento acontece quando sua empresa atinge singularidade, ou seja, sua Marca tem influência sobre a decisão de compra do cliente ao mesmo tempo que sua proposta de valor está distante da oferecida pelo seu concorrente.

Singularidade pode parecer um objetivo inatingível mas, como não existe outra possibilidade a não ser perseguí-la com resiliência e resistência, enfrente esse desafio com vigor e um planejamento estratégico compreensível.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Sem posicionamento a empresa corre o risco de sair do fluxo de dinheiro que corre no segmento de mercado que atua. Esse fluxo de capital é determinado pela relação de oferta e demanda entre todos os players do segmento, formando um verdadeiro ecossistema. Como todo ecossistema tem uma hierarquia, posicione-se para alcançar o topo da cadeia e influenciar o fluxo de capital.

Como o Planejamento Estratégico atua para neutralizar a corrosão do portfólio causada pelo ciclo natural dos produtos e serviços?

Uma vez estabelecida a visão, o – roadmap – de produtos e serviços deverá ser construído de forma coerente. Se a visão aponta para onde seu negócio está evoluindo, sua oferta de produtos e serviços deve estar alinhada com a visão, portanto, todos os investimentos destinados para criar novas competências ou contratar mais capacidade devem obrigatoriamente corresponder a construção da visão da empresa.

Não existe futuro sem inovação. Não existe inovação sem aplicação tecnológica. A combinação entre pessoas, processos e tecnologia é essencial na construção do futuro da empresa.

Os colaboradores que trouxeram a empresa até aqui não serão necessariamente os mesmos que a levarão para a próxima etapa. Novas habilidades, novos conhecimentos, novas atitudes serão necessárias para construir seu futuro.

Para concepção de novos produtos ou serviços se faz necessário a construção de um business plan que organiza as ideias no ponto de mapear e antecipar todas as barreiras e possibilidades de fracasso. O business plan contempla, em uma única página: segmentação de clientes, atividades chave, proposta de valor, recursos necessários, parcerias estratégicas, relacionamento com clientes, canais de vendas, estrutura de custos e fontes de receitas.

A montagem do “canvas” possibilita mitigar riscos portanto, garante as melhores chances da incitava cumprir seus objetivos a ponto de transformar-se numa nova fonte de receita para a empresa. Ao mesmo tempo, colabora com a construção da marca no quesito inovação.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Sem inovação a Marca não evolui. A empresa fica estancada na venda pelo menor preço. Nesse cenário as margens sempre tendem a cair até desaparecer completamente. É fácil identificar empresas com esse perfil. Normalmente, um dos sinais é o logotipo que não muda desde a fundação, o que ilustra que ainda está presente a figura preeminente do dono que sustenta as premissas que foram elaboradas na época na concepção da empresa. Olhe para o seu logo, veja quanto tempo ele está na mesma configuração e responda se sua empresa se renova ou apenas sustenta o modelo de negócio criado pelo fundador.

Qual a importância da definição das estratégias no Planejamento Estratégico?

Sem estratégia, qualquer caminho serve. A estratégia é o único caminho para uma execução segura. Vale ressaltar que quando é criado um ritmo de execução, as “não escolhas estratégicas” são tão importantes quanto as escolhas.

Para que seus líderes compreendam o valor do “pensando estrategicamente”, antes de executar qualquer projeto, faça as seguintes perguntas:

1. Com base na experiência do ano anterior, qual é o jogo que você quer jogar? No que você está pensando?
2. Qual impacto que você espera?
3. Como você ganha o jogo?
4. Quais recursos precisa para ganhar o jogo?
5. O que é preciso medir para garantir que está no caminho?
6. O que teria que abandonar para lutar essa nova batalha?

Certifique-se que as estratégias estão agrupadas da seguinte forma conforme a contribuição que a análise SWOT proporciona na fase de análise e diagnóstico:

1. Estratégias agressivas: quando uma força inquestionável da empresa está associada a uma oportunidade de mercado.
2. Estratégias de manutenção: quando uma ameaça de mercado coloca em risco uma força conquistada ao longo do tempo.
3. Estratégia de ajuste: quando uma oportunidade exige um investimento ou contratação de uma competência específica que a empresa não tem.
4. Estratégia de sobrevivência: quando uma ameaça de mercado está diretamente associada à uma fraqueza da empresa.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Sua empresa vira uma empresa tarefeira, e isso faz com que perca sua essência. Seus líderes não entendem o porque de estarem indo trabalhar todos os dias. Eles não estão construindo nada além de repetir as tarefas diárias. Esse é um sintoma mortal que não tem tratamento sem a elaboração de um plano estratégico que toque seus corações, ou seja, que encontre um propósito que reative a motivação e faça a empresa pulsar, expressada no brilho dos olhos de cada gestor que se propaga por toda a empresa afetando o clima organizacional.

Se você acha que isso é uma frase romântica e não consegue ver acontecendo na sua empresa, está na hora de você humildemente sair e deixar profissionais apaixonados inspirarem seus pares e liderados. Existem gestores e executivos com comportamento tóxicos É fácil de identificá-los! Levados pelo medo de suas competências não serem suficientes para serem respeitados e reconhecidos, procrastinam decisões e criticam duramente seus líderes. É natural também colocarem a culpa de erros em outros gestores subordinados e pares. Infelizmente para esse tipo de comportamento não há tratamento possível! A única solução é que um membro sênior do conselho de administração tenha a sensibilidade de perceber e afastar imediatamente esse gestor tóxico.

Qual a função do mapa estratégico no Planejamento Estratégico?

A função do líder (gestor) é ser um facilitador. O líder deve ter a capacidade de ouvir para compreender e ai sim, ajudar na remoção de barreiras. O líder também deve ter a capacidade de montar e/ou desenvolver seu time, compatibilizando o skill de cada colaborador conforme respectivo desafio para que sejam capazes de executar com eficiência, disciplina e alegria contra o plano que foi combinado. Deve ter a habilidade de delegar (não delargar) melhorando a fluência e a performance geral do time.

O mapa estratégico é a fotografia que representa seu projeto. O Mapa contêm exclusivamente o que é essencial para o sucesso do planejamento estratégico. Ele interliga 4 perspectivas que torna o plano simplesmente infalível! São elas:

1. Perspectiva financeira. Sem orçamento nem comece seu planejamento estratégico.Toda empresa está subordinada ao orçamento para o ano fiscal que se inicia.

2. Perspectiva do cliente. Satisfação do cliente impacta a marca, por isso não é uma métrica, mas sim uma obsessão.

3. Perspectiva dos processo internos. Não existe gestor ou gerente sem processos bem definidos e automatizados. 100% dos seus processo devem estar automatizados por um ERP. Assegure que seus processos nunca fiquem desatualizados implementando uma certificação como ISO, por exemplo.

4. Perspectiva da organização. Seus talentos individuais devem saber como se comportar em grupo. Um acordo de metas com métricas estabelece a regra do jogo promovendo harmonia e sinergia que se transforma em produtividade.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Não existe planejamento estratégico sem o mapa estratégico. Não existem líderes sem o mapa estratégico. Guiados pelo mapa estratégico, os líderes são os responsáveis pelo engajamento que gera ritmo de execução.

Como o Planejamento Estratégico impacta na construção da Marca?

Ao longo do processo de qualificação de prospects em leads em clientes, pelas companhas de vendas e marketing, nem sempre o cliente estará pronto para compra na primeira abordagem.

No entanto, ao longo do processo de nutrição via publicação de conteúdo relevante, uma hora o cliente estará pronto e decidido. Nessa exato momento a Marca entra em ação e deverá aparecer na sua cabeça espontaneamente e imediatamente – short list.

O principal objetivo do Planejamento Estratégico é construir uma marca que vende.

A marca é o principal ativo de uma empresa. Na hora a avaliação – valuation – para uma eventual venda da empresa, a Marca representa o ágio que entra na equação na forma dos chamados “múltiplos de ebitda”. É um marcador de precificação da empresa classificado como tangível. Tanto o vendedor quanto o comprador da empresa reconhecem que sua marca está no short list dos clientes quando decidem comprar um produto ou contratar um serviço.

A construção da marca nunca deverá ser delegada. É uma responsabilidade do diretor executivo da empresa que deve dedicar-se na sua construção, investindo e cobrando resultados na forma de reconhecimento espontâneo, preferência e quem sabe um dia, até convicção.

O diretor executivo que não tem na sua agenda tempo dedicado para construção da marca, não deverá ficar à frente da sua empresa por negligenciar seu maior ativo. Diretores pouco preparados entendem investimentos na marca como despesas, e se não sabem mensurar o retorno sobre investimento na marca ao longo da construção de um empreedimento, não tem a mínima competência para gerenciar sua empresa. Livre-se dele imediatamente!

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Se o cliente não lembra da marca, o telefone não vai tocar. Sua área de marketing deve responder sobre em que posição – ranking – sua marca aparece de forma espontânea na cabeça de seus clientes. Se não souber responder, substitua sua área de marketing por uma consultoria especializada, que além de mais eficiente, é inúmeras vezes mais barata. Não confunda contratar uma consultoria de marca com refazer seu logotipo.

O Planejamento Estratégico determina orientação ao cliente. Você mapeou as personas que interagem com sua Marca?

Mais que público alvo, a Persona é uma personagem que deve ser construída com incrível nível de detalhes. Além de hábitos e costumes, também deverá entender seus medos, frustrações e sonhos. A partir da Persona o time de marketing deve criar as mensagens correspondentes que, através de um plano de comunicação abrangente, mantêm a Marca bem posicionada.

A Persona, antes de compra seus produtos e serviços, passa por três fases que representam o funil de vendas: 1) problema, 2) estudam alternativas e soluções, 3) decidem pela compra do produto ou contratação do serviço.

A Persona também pode ter duas características destintas no processo de decisão. Podem ser:

1. Decisor que tem a autoridade sobre a compra ou contratação.
2. Influenciador que analisa tecnicamente o produto ou serviço antes de recomendá-lo para o decisor.

Ao longo da criação e publicação de conteúdo relevante considere e respeite cada fase. Nas fases 1 e 2 o cliente ainda não está preparado para comprar, então engaje com conteúdo que gera conhecimento e drene a fase de pesquisa. Na fase 3, capriche com CTA – call to action – para converter a oportunidade em venda.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Sem engajamento correto com sua(s) Persona(s), na hora da decisão de compra elas não entenderão a proposta de valor – value proposition – da sua empresa levando a decisão para o menor preço.

Estratégia e plano de marketing e comunicação. Como o Planejamento Estratégico orienta o marketing?

Engajamento via personalização é o desafio a ser perseguido pelo marketing. Construir e publicar frequentemente conteúdo relevante, que gera conhecimento é a única forma de engajar com cada persona que representas seus(s) público(s) alvo durante a sua fase que estão pesquisando alternativas para resolução de seus problemas.

A fase de pesquisa, antecede a decisão de aquisição de produto ou serviço. Os conteúdos patrocinados por sua empresa a torna especialista gerando credibilidade que influência na decisão. Verificar se sua empresa já é considerada especialista é fácil, basta você pesquisar no Google pelas palavras chave que a representam, e sua empresa deverá aparecer na primeira página do resultado da busca.

O maior erro da empresa que ainda não entendeu que os fundamentos do marketing e comunicação sofreram uma transformação é criar programas enviando peças de comunicação forçando a venda. Não funciona!

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Se sua área de marketing apenas publicar “posts” e enviar email marketing de “fundo de funil”, por exemplo, forçando a venda quando seus clientes ainda não estão prontos para efetivar a transação, o marketing que é tão essencial para o desempenho de vendas especificamente na geração do MQL – marketing qualified leads não vai funcionar. Nesse caso, o time de vendas estará sozinho nos desafios de dinamizar o funil de vendas nas fases de: prospectar, engajar, qualificar até o momento da compra.

Pergunte ao seu gestor de marketing – O que é content marketing? O que é profiling? O que é marketing automation? Se ficar sem resposta objetiva, substitua seu time de marketing imediatamente sobre a risco de não cumprir a meta determinada pelo orçamento anual. O time de vendas deverá exigir do marketing os MQLs, para transformá-los em SQLs – sales qualified leads.

Estratégia e plano de vendas. Por que o Planejamento Estratégico é o que define as metas de vendas?

O principal indicador para monitorar se o planejamento estratégico está sendo eficaz é o orçamento que foi pensado e definido para o ano fiscal. Uma vez identificadas as diferentes fontes de receitas que somadas geram o faturamento geral da empresa, os times de vendas devem se organizar. As metas do time de vendas deverão ser obrigatoriamente desdobradas do orçamento anual.

Vendas exige previsibilidade. A gestão de vendas é uma disciplina formal, e por isso é fácil bater a meta se seu gestor está profissionalmente atualizado com processos, técnicas e tecnologias.

É fundamental também construir times de vendas com funções específicas:

1. Outbound sales.
2. Inside sales.
3. Field sales.
4. Channel sales.
5. Ecommerce.
6. Alianças estratégicas.

Todos esses times devem se submeter ao mesmo processo definido pela metodologia do CRM que cria e dinamiza o funis de vendas específicos, garantindo a construção continua de um pipeline robusto que garante cumprir a meta de vendas.

Não existe mais a possibilidade das áreas de marketing e vendas – smarketing – não estarem integradas sob a mesma liderança.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? É simples. A meta nunca será cumprida, portanto, nem o orçamento anual comprometendo todo o planejamento estratégico e consequentemente, obstruindo a construção das novas competências que serão essenciais para o futuro da empresa expressado por sua visão.

Plano financeiro, orçamento e fluxo de caixa. Em que fase do Planejamento Estratégico entra o orçamento?

Na primeira fase! – Não existe planejamento estratégico sem a orientação de um orçamento detalhado. O orçamento é quem definirá o foco, as prioridades e principalmente o ritmo de execução do plano ao longo do ano fiscal. As revisões do orçamento são o único instrumento de mensuração sobre a evolução e o impacto do planejamento estratégico na vida da empresa.

O orçamento anual também quantifica a exigência de capital de giro para financiar a operação desde a compra de insumos, sua transformação, tempo que ficará no estoque até a venda e finalmente receber o pagamento pelo cliente que também financia a compra. O ciclo financeiro e ciclo operacional determinam o volume de capital de giro.

Uma vez identificadas as fontes de captação para capital de giro que podem ser através de terceiros (como banco por exemplo) ou própria, a etapa seguinte é gerenciar o uso do capital de giro no tempo. O gestor financeiro deverá, obrigatoriamente, observar o fluxo de capital de giro 30 / 60 / 90 dias adiante para que possa contornar os déficits, compatibilizando o contas a pagar e receber.

Ambos orçamento e gestão de capital de giro são essenciais para sobrevivência da empresa. Existe um fenômeno no entanto, ninguém o faz! Gestores financeiros despreparados confundem gestão financeira com contas a pagar e receber e infelizmente, por não fazer a gestão do fluxo de caixa, comprometem a empresa que invariavelmente quebra por transformar capital de giro em dívida.

O orçamento combina 5 grupos de dados. A análise do DRE é feira de forma horizontal que relaciona custos e despesas com o faturamento, e vertical, que relaciona custos e despesas no tempo. O objetivo da análise é observar tendências e tomar decisões corretivas ou de manutenção:

1. Fontes de receita: reconhecidas, recorrentes e novas.
2. Custos que são essenciais para precificação de produtos e serviços.
3. Margem de contribuição que determina a rentabilidade.
4. Despesas que devem ser racionalizadas e controladas para que o lucro combinado seja entregue aos acionistas.
5. Geração de caixa.

Qual impacto da negligência? Empresa sem orçamento não tem estratégia. Não tem objetivo financeiro definido portanto não consegue mensurar sua exigência de capital de giro para financiar a operação. Sem capital de giro a empresa frustra o fluxo de caixa que exige do empreendedor aportes constantes para cobrir buracos. O que era dinheiro reservado especificamente para capital de giro, se transforma em dívida mais juros. Esse looping exige cada vez mais e mais aportes e finalmente, sem excessão, a empresa quebra.

Planejamento Estratégico exige um time competente. Como fazer avaliação de desempenho?

O planejamento estratégico para ter sucesso exige um time com conhecimentos e habilidades compatíveis com a complexidade dos desafios. Infelizmente muitos dos profissionais que ajudaram a empresa num determinado período, não serão os mesmos que a levarão para o futuro. Monte o melhor time que puder, contrate por competência e não pelo MBA e mensure com critério. Suas lideranças combinadas com conhecimento e habilidades formarão a base do seu capital humano.

O processo de avaliação de desempenho relaciona:

1. O acordo de metas e métricas que foi estabelecido para o ano.
2. Potencial de o profissional assumir novas responsabilidades.

O agrupamento com base nessas duas referências mapeia a organização dando a oportunidade para o diretor executivo calibrar seu capital humano para alcançar seus objetivos.

O resultado do exercício de avaliação de desempenho é uma curva chamada de curva de distribuição normal, na forma de sino. Nas duas pontas estarão seus principais talentos e também os que não tiveram boa performance e portanto deverão ser substituídos dando oportunidade para contratação de profissionais com perfil mais adequado aos desafios.

Qual impacto da negligência? Não calibrar ou desenvolver o capital humano conforme as novos desafios gera stress e conflitos já que o planejamento estratégico exigirá e cobrará novas competências. Certifique-se que seu time de lideres está disposto a aprender e compartilhar de forma construtiva. Líderes que demostram hostilidade são os que não tem competência exigida, muito menos a disponibilidade em aprender e, consequentemente, seu comportamento é defensivo. Identifique-os rapidamente e livre-se deles imediatamente. São tóxicos para organização e acabam contaminado os bons que não conseguem florescer.

Como conduzir um acordo de metas e métricas para monitorar o Planejamento Estratégico?

Existe uma metodologia sobre o acordo de metas e métricas denominada como SMART. O acordo de metas deverá ser: específico, mensurável, realista, e com prazos e métricas (auditáveis) bem definidas.

Com base nos desdobramento do mapa estratégico que sintetiza o planejamento estratégico, cada gestor tem a responsabilidade de construir e apresentar o seu.

É um acordo, portanto deverá ser debatido e pactuado entre cada gestor. Bem pactuado e comunicado, não deixará dúvidas sobre as expectativas que determinam o que deverá ser entregue. Feito dessa forma, nunca gera frustração e também gera um fenômeno positivo entre os gestores (pares) que oferecem feedback construtivo uns aos outros com o único objetivo de aperfeiçoarem o que foi combinado.

O gestor de RH deverá ser o facilitador desse processo desde a etapa de concepção, follow up até a etapa de avaliação de desempenho.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Não existe a possibilidade de um acordo de metas ser construído em menos de 2 dias com o grupo de líderes (todos juntos) debatendo e consensualizando cada tópico do acordo e respectivas metas cruzadas. Se o gestor de RH responsável não quiser dedicar 2 dias para esse processo, simplesmente não faça! É melhor caminhar sem o acordo de metas nem métricas do que baseado num acordo feito apenas para cumprir tabela, feito sem o cuidado com os detalhes que promoverá a sinergia tão essencial para o ritmo de execução do plano. A recomendação é que sempre que possível seja feito fora do ambiente da empresa.

O que representam projetos estratégicos para o Planejamento Estratégico?

Os Projetos Estratégicos são demandas do planejamento estratégico. São os projetos que construirão novas competências essenciais para o futuro da empresa expressado por sua visão. Como exigem investimentos financeiros e em pessoas, certifique-se que foram provisionados pelo orçamento para o anos fiscal.

É natural a empresa não ter recursos suficientes para construir todos os projetos estratégicos arquitetados por seus líderes. É importante elaborar um critério para priorizá-los. Paro o processo de tomada de decisão sobre quais investir, escolha aqueles que produzem maior diferencial competitivo.

Qual impacto da negligência sobre esse tema? Não construir novas competências através de projetos estratégicos significa que a empresa ficará disputando mercado no quadrante de menor preço. Na prática é o quadrante onde a empresa sobreviverá enquanto as margens praticadas permitirem. A deterioração das margens é extremamente rápida portanto, se sua empresa não tem um plano para incrementar sua proposta de valor, ela certamente desaparecerá.