Gestão de Vendas

A avaliação de desempenho do vendedor, do time de vendas e também do gestor de vendas é uma obrigação da empresa que realmente entendeu que sua área de vendas deverá ser formada apenas por profissionais. Afinal, são eles que falarão diariamente com seus clientes oferecendo seus produtos e serviços, e principalmente representando sua marca. Se você não entendeu essa frase, e acha que é suficiente pagar uma comissão fixa para o vendedor falastrão, que é aquele que por algum fenômeno bizarro acha normal chamar o cliente de doutor ou meu querido, esse breve conteúdo poderá te ajudar a refletir e quem sabe até concertar esse equivoco grosseiro, que ainda é muito comum para um grupo específico de empresas, que ainda sofre por não ter conseguido conquistar uma gestão profissional.

Vamos dividir o método e a dinâmica da avaliação de desempenho em duas partes. A primeira, está relacionada ao nível de domínio das contas, que como consequência também está diretamente relacionada a única coisa que importa na gestão de vendas, que é a sua capacidade em aumentar o número de negócios qualificados e monetizados, ou seja, aumentar o valor do seu pipeline no tempo.

A segunda, está relacionada ao nível de domínio das contas, que como consequência também está diretamente relacionada a única coisa que importa na gestão de vendas, que é a sua capacidade em aumentar o número de negócios qualificados e monetizados, ou seja, aumentar seu pipeline no tempo.

Vamos começar o primeiro tópico, relembrando que todo vendedor deverá ter um valor bem determinado. Será esse valor que lhe permitirá mudar de categoria conforme cresce no time de vendas. Por exemplo, um vendedor ainda em formação deverá ter um valor de 10.000 no pipeline. Para ser promovido para o time de gerentes de contas que paga prêmios mais altos, deverá atingir 50.000 em pipeline. É dessa forma que se monta um plano de carreira simples e coerente para remunerar e reter talentos. Preste atenção que eu coloquei o pipeline como parâmetro, e nunca vendas. Vendas é apenas uma consequência natural de um pipeline bem construído.

Espero que nessa altura da vida da sua empresa, seu gestor já tenha aprendido essa lição, que é a mais básica das lições sobre gestão de vendas.

O valor referencia do vendedor, representa o montante de oportunidades que ele têm documentado e monetizado no CRM. Esse é o seu pipeline individual. Por exemplo, um vendedor de janeiro a janeiro, portanto anualizado, tinha em oportunidades documentadas no CRM de um milhão. Vamos supor que passou 1 trimestre, e agora o mesmo vendedor tem de abril a abril (anualizado) Um milhão e duzentos. Na prática, esse vendedor cresceu o seu pipeline anualizado em 20% e está a caminho de ser promovido para o time que ganha um valor maior em prêmios.

Um vendedor que não tem essa ambição, não serve para a empresa. A empresa que não tem um plano de carreira ambicioso não merece ter bons vendedores. Esse tipo de empresa é aquela que só retém o vendedor sangue suga, que está apenas interessado na comissão não importa a rentabilidade e a estratégia da empresa. Acredite, goste você ou não, você tem no seu time de vendas o vendedor sangue suga. É aquele vendedor mono produto que só vende o que é mais fácil, e pelo preço que o cliente quer pagar. Livre-se dessa gente que nem merece o carinho de passar por uma avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho deverá considerar para premiação, exclusivamente o custo das vendas que é um percentual fixo da receita liquida da empresa, portanto o valor vai variar conforme as vendas. Nunca, em hipótese nenhuma, o percentual deverá mudar porque dessa forma, representaria um aumento no custo das vendas, e isso não é aceitável para empresas que já conquistaram maturidade na gestão financeira, que são aquelas que fazem sua revisão de orçamento todos os meses.

Para as empresas que ainda são caseiras, que ainda estão pagando uma comissão fixa para os mesmos valores provenientes dos mesmos clientes, lembre-se que para manter os clientes você está sendo forçado a oferecer cada vez mais descontos, ou seja, você está exterminando sua margem. Não é o mercado, nem a economia quem está deteriorando sua margem, é sua falta de proficiência sobre o tema. E como tudo ainda pode piorar, você ainda paga comissão sobre faturamento e não receita liquida de vendas, ou seja, você paga comissão sobre imposto, sobre devoluções e também sobre inadimplência. Se esse é o seu caso, parabéns! Não existe nenhum modelo de remuneração de vendas pior que esse que você masterizou ao longo dos anos.

Agora que você já exterminou a palavra comissão do seu vocabulário, o critério de avaliação de desempenho e premiação irá considerar apenas 3 variáveis.

A primeira variável é a manutenção. A única razão da permanência de um vendedor é vivenciar o cliente a ponto de exercer domínio sobre a conta, e identificar preventivamente tanto oportunidades quanto ameaças. A sua avaliação e premiação associada a esse parâmetro deverá ser alta, por exemplo 98% de retenção da meta de vendas associada aos clientes com vendas recorrentes. O percentual pago a manutenção da carteira, deverá ser apenas um percentual de manutenção dos negócios que pertencem a empresa. Desde a contratação, já deixe claro que o cliente pertence a empresa e não ao vendedor. Se você não fizer isso, não reclame que virou refém de um vendedor sangue suga. Em caso de falta de motivação por parte do vendedor, tire esse cliente da sua carteira e dê para outro profissional cuidar.

Na sequencia vem a variável expansão, que poderá acontecer vendendo o mesmo produto ou vendendo produtos correlatos. Somente o vendedor que já conquistou o domínio da conta, saberá como mapear novas oportunidades e expandir os negócios. Aqui o percentual associado ao prêmio deverá ser bem generoso. Lembre-se que depois de realizada a expansão, o valor deverá ser somado ao montante de manutenção, ou seja, a remuneração futura voltará a ser calculada pelo percentual destinado a manutenção.

O grande prêmio deverá ser associado a variável ativação de novos clientes. Lembrando também que o prêmio somente deverá ser pago na recompra. O que importa para a empresa, é a retenção do cliente que compra regularmente.

É óbvio que cada empresa e cada tipo de produto e serviço tem sua peculiaridade, mas o conceito nunca muda. A adaptação é feita conforme a característica do produto e calibrada conforme cada time de vendas, que serão agrupados em cinco times diferentes, cada um com seu objetivo.

O primeiro é o time de insidesales. Não categorize seu time como júnior pleno e sênior como nos anos 70. O insidesales é o time que ativa aqueles clientes que foram qualificados pelas campanhas de marketing. Esse time terá o percentual associado a variável ativação bem maior, comparativamente as outras duas de manutenção e expansão. Mas lembre-se de não desativá-las porque o time de insidesales deverá entender que estão num estágio inicial de carreira dentro da empresa, e poderão ter a oportunidade de crescer, migrando para os outros times de vendas que pagam prêmios maiores.

O segundo é o gestor de contas, esse time já tem a sua carteira de clientes bem definido, e também o seu pipeline e forecast organizados no CRM. Para esse time as três variáveis deverão observar a característica das carteiras individuais. Você pode, e deve estimular cada vendedor pensando mais uma, ou outra variável de acordo com a mensagem que deseja passar. Pode seru que você deseja que um ative mais, outro expanda mais. Como os prêmios são mensais, a parametrização também deverá ser. Não confunda mudança de politica, que não pode acontecer em hipótese nenhuma, com calibração de parâmetros descritos na politica. É prêmio, não comissão.

O terceiro são os vendedores que cuidam das contas chave. Para esse grupo as variáveis que deverão pesar mais no prêmio serão as relacionadas a manutenção e principalmente a expansão. Não é admissível para esse time não ter o domínio das contas. Também não é admissível que o CRM não esteja impecavelmente organizado, documentando cada etapa e demonstrando a evolução de cada oportunidade. Para esse time especificamente, não deverá ser pago prêmio para oportunidades mau documentadas, ou seja, deverão ser extraídas da base de cálculo. Se a falta de disciplina persistir, o cliente não documentado corretamente deverá ser movimentado para a carteira de outro vendedor.

O quarto time, é o de parcerias estratégicas e desenvolvimento de canais de vendas. Os critérios para esse time seguem a mesma orientação do time que cuida das contas chave. Uma nuance é que o prêmio por expansão deverá considerar o sales out, e nunca o sales in.

E por último, é o time de vendas associado ao ecommerce. Muitas vezes o cliente precisa de ajuda enquanto compra pelo ecommerce. Os critérios de premiação para esse time seguem a mesma orientação do time de insidesales, já que o lead está muito bem qualificado.

Agora você ja deve ter percebido que a política é exatamente a mesma não importa o time de vendas. Somente os parâmetros é que variam, de acordo com a característica de cada time.

Para efeito da avaliação de desempenho, quando você for aplicar o valor destinado a premiação, use apenas 50% como adiantamento mensal do prêmio. O restante deverá ser pago no ato do acerto de contas trimestral. O vendedor poderá receber uma fração do potencial total de prêmio, mas também poderá receber um acelerador, caso ultrapasse as metas combinadas.

Cada time será medido de forma ponderada, ou seja, será a média das notas individuais de cada vendedor. Um vendedor receberá 100%, ou seja nota 10, caso ative mantenha e expanda conforme combinado. Para calcular as variações nos parâmetros, que juntos chegarão na nota final do vendedor, aplique uma simples regra de três, não complique. Essa será a nota a ser considerada para a avaliação de desempenho. Os vendedores que não atingem suas metas, deverão ser acompanhados e desenvolvidos dependendo do parâmetro que estão falhando, por exemplo, se um vendedor está falhando na ativação, pode ser que o discurso de elevador que é aquele que posiciona a empresa, não esteja saindo com a energia e fluência necessárias.