O gestor financeiro é o defensor do ebitda.

A função que determina sua empregabilidade é fazer com que o orçamento se cumpra apontando ofensores e promovendo intervenções. 

Nunca confunda as responsabilidades de um gestor financeiro com as de um tesoureiro, que especificamente coordena o faturamento e paga contas. 

A margem de contribuição, e nunca o faturamento, é quem define a saúde da empresa. A matemática é simples e infalível. Se a margem de contribuição da empresa está com tendência de baixa, não caia na tentação simplista, preguiçosa e equivocada de cortar apenas despesas.  

Se sua empresa está cortando custos e despesas, é porque provavelmente parou de empreender e inovar. É um sinal clássico de empresa sem planejamento estratégico. Cortar custos  e despesas é efeito e não a causa dos seus problemas. Na prática e na grande maioria dos casos está colhendo os frutos da estagnação que leva invariavelmente a deterioração.

Quando a empresa começa a cortar despesas e custos é porque não tem planejamento estratégico e muito menos planejamento financeiro.

O processo de cultura orçamentária com visão de ebitda exige contingenciamento. Na prática o gestor financeiro deverá andar sempre um passo a frente da organização monitorando os indicadores financeiros e estratégicos e, principalmente, tomando decisões preventivas sobre intervenções conforme a performance da empresa.  

A performance da empresa é medida comparando orçado versus realizado especificamente a análise vertical e horizontal do DRE. Não existe nenhum outro caminho portanto não fazer é negligência e não falta de sorte.  

A contingência no cenário positivo

Se performance for positiva, a intervenção deverá  recalibrar a carga capacidade antecipadamente para evitar gargalos na produção de produtos e serviços. 

Deverá observar também a nova exigência de capital de giro e buscar antecipadamente fontes de financiamento. Empresas morrem com mais frequência quando crescem de forma acelerada por que esquecem que para crescer precisam de capital  novo. 

Insolvência é uma doença fatal! Aparece quando a empresa cresce de forma acelerada e não consegue pagar suas obrigações porque ainda não recebeu o dinheiro proveniente das suas vendas. Entre em “credit hold” em fornecedores e  banco e morra por asfixia.

A contingência no cenário negativo

No caso negativo, a ordem deverá ser manter apenas custos e despesas que mantêm a empresa viva. Simples assim. 

Qualquer flexibilidade sobre essa premissa deve ser encarada como negligencia e portanto o gestor deverá ser o único responsabilizado pelo agravamento da situação. 

O que fazer no cenário de crise ? 

Coloque a empresa no ponto de equilíbrio imediatamente. É simples! Só exige atitude de dono que tem como exclusivo objetivo preservar seu negócio.

Como fazer: 

1. Determinar (via DRE) o montante necessário para a empresa gerar zero capital de giro, ou seja, manter se no ponto de equilíbrio. 
2. Calibre o budget de cada centro de custo observando a redução total (observada no item anterior). 
3. Chame seus lideres e peça que recomponham suas respectivas áreas conforme novo budget determinado. 
4. Certifique-se que seus líderes não cortem despesas nem cabeças, mas sim reconfigurem seus processos. Não permita que cortem nada antes de reinventarem suas áreas e ratificarem seus novos processos e entregáveis. 
5. Livre-se imediatamente do líder sabotador. Você  vai identificá-lo rapidamente. É aquele que reclama ao invés de debruçar sobre o (re)processamento da área. 
6. Uma vez re-processado e ratificado, certifique-se que não haverá ruptura no “core-business”. Não pode, em hipótese nenhuma, ter ruptura.
7. Execute o plano de contingência rapidamente! 
8. Leve a empresa até o ponto de equilíbrio imediatamente.